Pois bem, eu já passei por essa situação algumas vezes e venho com um conselho não solicitado: a próxima vez que você for apresentar algo, seja dentro da sua empresa ou num portfolio review, use o primeiro slide para deixar claro duas coisas: qual problema você está resolvendo e por que ele é importante.

Parece óbvio, eu sei, mas é importante o suficiente para eu dedicar uma edição de PackLead. Porque quando você começa pelo problema, você alinha expectativas antes de mostrar soluções. Aí sim, quando você mostrar o trabalho, todo mundo já sabe por que aquilo importa.

Não deixe que ninguém assuma nada. Nadinha. Foque em controlar a narrativa desde o primeiro slide. Especialmente ele.

👥 Carreira e Liderança

Why Great Leaders Ask More Questions
Liderar não é responder tudo, o tempo todo. Liderar é na verdade fazer as perguntas certas para desenvolver as pessoas. É com perguntas que desbloqueamos pensamentos, criamos autonomia e expandimos repertório. Esse artigo é sobre como se tornar alguém que faz boas perguntas.

Leading From the Front
Eu sou bem a favor da liderança com um toque de hands-on e este artigo é sobre isso. O autor defende que líderes eficazes mantêm proximidade com a execução e por que isso é importante e faz a diferença na gestão e no time.

The Shadow of a Leader
Existe um conceito bem conhecido de liderança chamado: A Sombra do Líder. Basicamente é a ideia de que a sombra que você projeta se espalha pelo seu time, independente da sua intenção. Este artigo fala sobre isso e como moldar a cultura do seu time pelo exemplo.

💡 Produto, Design e Estratégia

Building Influence Within the Team
Influenciar as pessoas e os projetos ao seu redor vem muito mais do seu comportamento do que do seu cargo. E este artigo, assim como o Playbook de Influência da PackLead, mostra como construir influência dentro do time: entregando com consistência, resolvendo problemas que ninguém quer tocar e criando pontes entre pessoas.

Relationship Level of Communication
Vamos combinar que comunicação tem camadas. É aquilo, você pode falar sobre o quê (conteúdo) ou como (relação), tudo é uma questão de ajustar. E este artigo explora os níveis de comunicação e como isso muda conversas difíceis.

🔭 Perspectivas

Decoding Human Behavior
Sabe como é, né? O comportamento humano segue padrões previsíveis. Este artigo apresenta princípios psicológicos que os gestores e líderes deveriam conhecer: viés de confirmação, efeito halo e lei de Parkinson. Vale a pena!

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É aquilo: não funciona, não dá, não vai dar certo. Vem do automático. A gente vê o problema antes de ver a possibilidade. E isso é uma característica humana. Porque pra maioria das pessoas o medo e o risco podem ser mais fortes do que a animação com o ganho.

E assim, faz sentido, porque a gente é treinado pra proteger. Especialmente em produto, onde dizer sim pode custar caro. Seja tempo, recurso ou escopo.
Mas, há um tempo, eu li um artigo do Ethan Evans onde ele ensina como pensar diferente.

Em vez de afirmar que algo não dá pra fazer, e se a gente perguntasse: em que circunstâncias isso funcionaria?

Quando você troca a negativa por essa pergunta, uma oportunidade se abre. As objeções viram condições. Os trade-offs ficam visíveis. E aí você tem um campo a explorar. Muitas vezes, a resposta final continua sendo não, mas é um não com argumento, e não baseado na aversão ao risco.

Na próxima vez que alguém trouxer uma ideia que parece furada (e acredite, elas vão chegar), antes de mandar o não automático, tenta trocar a pergunta: em que circunstâncias isso funcionaria?

Pode acontecer algo interessante aqui.

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Essa semana atualizei o playbook de influência com algumas ideias novas.

👥 Carreira e Liderança

How to Hire People Who Are Better Than You
Vamos combinar: a regra é sempre contratar gente melhor que você nas áreas que você não domina. Mas como avaliar expertise em um campo que você nem sempre entende? Jason Cohen traz os sinais que importam quando você não pode julgar pela técnica e precisa apostar mesmo assim.

The Critical Shift In What Differentiates Great Leaders
Por décadas, o amplo conhecimento foi o grande diferencial dos líderes. Só que agora, com a AI sabendo mais do que qualquer um, qual é a nossa vantagem? Bem, temos algumas respostas.

Why Your Best Employee Becomes Your Worst Manager
Promover alguém apenas pela excelência técnica é um clássico que costuma sair caro pra todo mundo. Yaniv Preiss revisita o “Peter Principle” e aponta o que realmente importa olhar antes de transicionar uma pessoa pra liderança.

💡 Produto, Design e Estratégia

Output Isn’t Design
O CEO da Linear, que a gente é fã, traz uma análise que vale a reflexão: design não é produzir telas mais rápido, é entender o problema fundo o suficiente pra saber o que deve existir. As ferramentas de AI geram outputs convincentes, mas a gente tá pensando durante processo?

Being in the Details
Tem gestor que delega tudo achando que isso é ser estratégico. Mas, sejamos honestos, quando você não sabe o que está acontecendo na sua área, você não tá delegando, né? Tá abdicando. James Stanier defende que estar nos detalhes faz parte do trabalho e que isso importa mais do que parece.

🔭 Perspectivas

Improve Your Influence
A gente fala muito na PackLead sobre influenciar mesmo sem o cargo formal. E nesse vídeo curtinho, o autor compartilha um truque que aprendeu pra ganhar influência nas conversas: conexão emocional, perguntas e empatia.

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Mas, como a gente resolve os problemas?

O Ray Dalio, empresário e autor do livro Princípios, tem uma ideia mais ou menos assim:

E é isso, problema surge o tempo todo. Mas será que a gente tá endereçando esses problemas do jeito certo quando a gente senta pra resolver? Refletindo nisso, eu achei uma anotação que fiz pra um estagiário em 2022.

👉 Trouxe um problema? Traga contexto.

Descreva o que está acontecendo, desde quando, o que já foi tentado. Um problema sem contexto é só uma reclamação.

👉 Trouxe contexto? Traga opções.

Apresente dois ou três caminhos possíveis. Nossa função é desbravar caminhos. Isso mostra que você pensou naquilo, que entende os trade-offs, os ganhos e as perdas. As opções tiram a conversa do modo reativo e colocam em modo de decisão, sabe? A gente tem um direcionamento.

👉 Trouxe opções? Traga uma recomendação.

Dizer “eu recomendo o caminho B, pelos motivos X e Y” é diferente de perguntar “o que você acha que a gente deveria fazer?”. Isso é confiança e gera reputação. Você é o especialista naquele momento, então assuma esse papel e escolha.

E assim, parece simples, mas muita gente peca nesse processo. Ou porque só aponta o problema, ou porque até resolve, mas não se decide. Acredite, as três etapas juntas fazem diferença no jeito que você resolve. Sua entrega cresce em qualidade e valoriza seu trabalho.

Pessoas confiam em quem as ajuda a pensar. Não em quem chega com uma lista de coisas quebradas esperando alguém arrumar. O bom profissional não é aquele que sabe tudo, mas quem chega com as coisas estruturadas e toma posição.

Se você quer melhorar sua máquina de resolver problemas, mude a forma como endereça eles. Essa é a diferença entre quem só aponta e quem move as coisas.

👥 Carreira e Liderança

Should Managers Still Code?

A gente tem falado muito sobre managers voltarem a ser construtores e colocar a mão na massa. Mas será que isso se aplica a todos os contextos e a todas as pessoas? Talvez essa pergunta seja mais subjetiva do que parece.

Leading as an Introvert

Liderança parece feita para extrovertidos, né? Afinal, são infinitas reuniões, apresentações, debates e conversas. Porém, introvertidos também têm espaço em cargos de liderança, a abordagem é que precisa ser diferente.

How to Operate as a Staff Product Manager

Cargos de especialistas são sempre mais difíceis de entender e tangibilizar. Isso porque o profissional costuma ganhar mais responsabilidade, mais atribuições, sem modificar muito o core do trabalho. Este artigo explica como operar nesse nível.

💡 Produto, Design e Estratégia

Great Design Was a Cuisinart

Jason Fried, o mais querido dessa newsletter, conta sobre como o design de um liquidificador Cuisinart moldou sua forma de pensar produto. Ele argumenta que nem tudo é sobre estética, mas sobre funcionamento.

Vibe Coding is Accelerating the Erosion of Design

Bom, podemos concordar que a inteligência artificial está mudando como produtos são construídos. Mas parece que existe um efeito colateral nisso tudo que é a perda da autoridade técnica dos designers. Esse artigo fala sobre a redefinição do papel.

🔭 Perspectivas

Maggie Cowles’ Table Project

Um projeto de ilustração lindíssimo sobre mesas de comida ao redor do mundo. Um trabalho lindo sobre observação, cultura e como objetos cotidianos contam histórias.

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Linei Marani
Design Manager

A entrevista dessa semana é com ninguém mais, ninguém menos, do que minha amiga e grande design manager da Sanar, Linei Marani. Com mais de sete anos liderando equipes e passagens por iFood, PicPay e Creditas, Linei construiu sua trajetória em ambientes de alta complexidade e escalabilidade, desde logística até produtos financeiros.

O que marca a liderança da Linei? Honestidade. Na nossa conversa, ela fala sobre a coragem de assumir liderança sem se sentir 100% pronta, por que proteger demais o time pode atrapalhar seu amadurecimento, e como disponibilidade sem critério gera dependência.

Essa entrevista está muito inspiradora e tenho certeza que vai te fazer pensar. Linei é uma daquelas pessoas que vale muito a pena conhecer.

🧪 Principais insights

💪 Coragem importa muito
Liderança não é sobre estar pronto, mas sobre ter disposição para aprender.

🔄 Disponibilidade sem critério gera dependência
Saber quando sair é tão importante quanto saber quando entrar.

❤️ Gente não se reduz a recurso
O profissional e o humano não são coisas separadas.

Agora com vocês, a entrevista completa de Linei Marani! ✨

🎙️ O que te fez perceber que estava pronto para assumir a liderança de pessoas, mesmo sem ter todas as respostas?

Na real, eu não achava que estava pronta. Acho que a virada não foi “estou pronta”, foi mais “eu tenho coragem de assumir isso mesmo sem me sentir 100% pronta”.

E teve um entendimento importante aí…liderança não era sobre ter todas as respostas, mas sobre sustentar responsabilidade, contexto e direção, mesmo em meio à dúvida. Eu já fazia algumas coisas que um líder precisa fazer como conectar pontos, ajudar a destravar problemas, me importava com o crescimento das pessoas, mas ainda sem nomear isso como liderança.

Então, mais do que certeza, eu tinha disposição, sabe? Coragem para aprender, para errar em público, ajustar rota e crescer junto com o time.

🎙️ Conte uma decisão que você tomou como líder e só depois percebeu que teve efeitos colaterais que você não antecipava?

Acho que uma das primeiras armadilhas foi querer proteger demais o time. No início, eu tinha uma tendência a absorver muita tensão sozinha para não sobrecarregar as pessoas. Na minha cabeça, eu estava sendo uma boa líder.

Com o tempo, percebi o efeito colateral, que às vezes eu tirava do time a chance de entender o contexto real, de amadurecer junto e até de desenvolver mais senso crítico sobre o negócio. Hoje eu continuo filtrando o que faz sentido, claro, mas tento dar mais visibilidade sobre os problemas reais.

Esses dias, numa daquelas autoanálises que muitas de nós, mulheres, fazemos quase em excesso, me veio uma frase: time maduro não nasce em ambiente esterilizado.

🎙️ E o que mais mudou na sua forma de pensar quando você passou a liderar pessoas?

A principal mudança foi sair de uma lógica muito centrada em “qual é a melhor entrega?” para uma lógica mais ampla de “qual ambiente eu preciso construir para que boas entregas aconteçam com consistência?”.

Mas teve uma mudança ainda mais profunda…eu passei a olhar muito mais para as pessoas por trás do trabalho. Com mais carinho, mais atenção e mais verdade. Ao longo da minha trajetória, passei por muitos contextos e lideranças diferentes, e isso me ensinou uma coisa importante: gente não se reduz a recurso. As pessoas têm vida, inseguranças, potências, dias bons e dias péssimos, e nada disso fica do lado de fora quando elas entram para trabalhar.

Liderar me fez entender que o profissional e o humano não são coisas tão separadas quanto muita empresa gosta de fingir que são. E acho que parte da líder que eu sou hoje também foi construída a partir de muitos exemplos do que eu não queria reproduzir. Isso foi me deixando mais atenta ao tipo de espaço que eu quero construir, que é um espaço com escuta, parceria, vulnerabilidade e confiança, sem perder clareza, responsabilidade e senso crítico.

Hoje, para mim, liderança tem menos a ver com controlar pessoas e mais com criar condições para que elas consigam fazer um bom trabalho sem precisar deixar partes importantes de si pelo caminho.

🎙️ Que abordagem de liderança você tentou no início e, com o tempo, percebeu que não funcionava tão bem quanto imaginava?

No começo, eu confundia muita disponibilidade com boa liderança. Achava que estar sempre perto, sempre pronta para entrar e ajudar, era necessariamente algo positivo. Com o tempo, fui entendendo que não é isso por si só e, em alguns casos, até atrapalha.

Proximidade é importante, mas disponibilidade sem critério pode gerar dependência. Teve momentos em que eu entrava cedo demais para resolver, opinar ou organizar coisas que o próprio time precisava elaborar.

Hoje, tento sustentar melhor esse equilíbrio entre apoio e autonomia. Precisamos saber quando entrar e, principalmente, quando sair.

🎙️ Qual hábito simples de liderança você adotou que melhorou o funcionamento do seu time no dia a dia?

Acho que foi construir conexão real com as pessoas no dia a dia. Estar perto, escutar de verdade, criar um ambiente em que o time se sinta à vontade para ser honesto, trazer dificuldade, discordar, pedir ajuda. Isso muda muito o funcionamento das coisas.

E, junto com isso, tem uma prática que eu repito bastante que é antes de sair falando de solução, tentar nomear com clareza qual é o problema que a gente está tentando resolver. Parece simples, mas melhora muito a conversa, a priorização e a qualidade do trabalho.

Confiança e clareza parecem duas coisas muito básicas, mas que mudam bastante o dia a dia do time.

🎙️ O que você faz hoje para influenciar decisões além do seu time direto?

Hoje tento influenciar menos pela opinião isolada e mais pela combinação de contexto, clareza e evidência.

No meu dia a dia, isso significa traduzir melhor o ponto de vista do design para a linguagem do negócio, conectar o que estamos vendo com impacto real e não esperar só os fóruns formais para influenciar. Às vezes é uma conversa de alinhamento, às vezes é uma síntese bem feita, às vezes é uma pergunta incômoda colocada na hora certa.

Também tento me aprofundar de verdade em cada produto, quase como se eu passasse uma temporada mais perto de cada um deles. Estar no dia a dia, entender as dores, as nuances, as limitações e o contexto real me dá muito repertório. E repertório, para mim, é uma das bases da influência, porque ajuda a trazer contribuições mais consistentes, menos genéricas e mais conectadas com a realidade.

No fim, influência, para mim, tem muito menos a ver com cargo e muito mais com consistência, proximidade e credibilidade.

🎙️ E que aprendizado você gostaria de ter tido mais cedo na transição de IC para gestor?

Que liderar pessoas não é virar “a pessoa que resolve tudo” e nem abandonar sua identidade profissional anterior da noite para o dia.

Eu demorei um pouco para entender que a transição de IC para gestão pede um certo luto mesmo, sabe? Você deixa de ser medida só pela sua execução direta e precisa construir uma nova forma de gerar valor. E essa nova forma nem sempre está em resolver tudo com as próprias mãos, mas em abrir caminhos para que as coisas sejam resolvidas.

Ter entendido antes que isso é um processo teria me ajudado a sofrer bem menos e a calibrar melhor minhas expectativas.

🎙️ Qual decisão como líder teve o maior impacto positivo na maturidade do seu time?

Foi não deixar design preso só na execução.

Eu comecei a puxar o time para mais perto do contexto estratégico, expondo mais as pessoas às discussões de problema, negócio, trade-offs e impacto, e não apenas às demandas já recortadas. Gosto de dar bastante espaço para o time agir com autonomia, porque acredito que maturidade também se constrói quando a pessoa pensa, se posiciona e assume responsabilidade pelas decisões que toma.

Isso mudou bastante a forma como o time se posiciona. Quando a pessoa entende o porquê, ela não só executa melhor, ela ganha repertório para questionar, argumentar, priorizar e tomar decisões com mais autonomia. Pra mim, maturidade tem muito a ver com sair de um lugar de dependência e crescer como parceira real de decisão.

Ao mesmo tempo, essa construção nunca foi só sobre cobrança ou resultado. Também acredito muito em criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para pensar, discordar, se expor e amadurecer. Acho que é essa combinação entre contexto, confiança e responsabilidade que realmente faz um time evoluir.

🎙️ O que você percebe com mais frequência em gestores iniciantes que estão evoluindo bem?

Gestor iniciante que evolui bem, pra mim, claramente não é o que tenta parecer pronto o tempo todo. É o que observa, reflete, pede ajuda quando precisa, sustenta conversas honestas e vai ganhando repertório sem precisar fingir uma segurança que ainda não construiu.

Também olho muito para a capacidade de cuidar das pessoas sem abrir mão do senso crítico sobre o trabalho. Quando esse equilíbrio aparece cedo, tem boas chances de dar certo!

🎙️ E que sinais indicam que alguém pode estar pronto para dar o passo para a liderança de pessoas na sua visão?

Quando alguém deixa de olhar apenas para a própria entrega e começa a se responsabilizar pelo todo, isso diz bastante. É a pessoa que ajuda a organizar o que está bagunçado, dá contexto, faz boas perguntas, percebe impactos além da própria tarefa e demonstra responsabilidade pelo coletivo.

Outro ponto é a capacidade de lidar com ambiguidade. Liderança raramente acontece em cenários totalmente claros e muitas vezes faltam informações, consenso e certeza. Por isso, observo se a pessoa consegue seguir fazendo boas perguntas, tomar decisões com responsabilidade e dar direção para os outros mesmo quando o contexto ainda está em construção.

⚒️ Para fechar: compartilhe recursos (livros, artigos, podcasts) e/ou ideias que moldaram sua forma de pensar liderança.

The Making of a Manager, da Julie Zhuo
Me marcou muito por trazer uma visão de liderança mais honesta, menos idealizada e mais conectada ao processo real de aprender a liderar. Foi uma referência importante para pensar que boa liderança não nasce pronta: ela vai sendo construída com repertório, autocrítica e ajuste de rota.

Líderes se Servem por Último, do Simon Sinek
Também me impactou por reforçar a ideia de que liderança tem menos a ver com autoridade e mais com responsabilidade real sobre as pessoas e sobre o ambiente que se cria para elas.

Também me atravessam bastante as reflexões sobre segurança psicológica, escuta e vulnerabilidade. Isso porque fui entendendo que times amadurecem melhor quando existe um ambiente em que as pessoas conseguem fazer perguntas, admitir dúvidas, discordar, apontar riscos e aprender sem viver em estado de defesa.

The Fearless Organization, da Amy Edmondson
(assim como a linha de pensamento da autora)
O ponto central deste livro não é “ser gentil”, mas construir um clima que favoreça aprendizado, inovação e melhoria contínua. A tese é que, em contextos complexos, criemos condições para que a franqueza, aprendizado e responsabilidade coexistam. É uma visão de liderança que combina escuta, clareza e coragem para lidar com a verdade do trabalho sem transformar tudo em ameaça pessoal, por exemplo.

➡️ Encontre a Linei Marani no LinkedIn

E se você gostou dessa entrevista, você pode ajudar!
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Recentemente, li um artigo do Jason Fried que me fez pensar. Ele dizia algo como: cultura não é o que você declara, é o que você faz repetidamente. Achei bom. Fazia sentido. Mas então, ele completava: cultura é o que você fez nos últimos 50 dias.

E aí me veio a pergunta: será que a gente está vivendo a cultura que prega? Nos últimos 50 dias, como você tratou as pessoas? Com quantos clientes falou? O que celebrou? Qual projeto priorizou? Criou o quê?

Se nesse tempo que passou você não fez nada do que prega, sua cultura é só uma ideia na sua cabeça. Cultura emerge do comportamento, não da intenção. Todo mundo está bem-intencionado. Mas quem está colocando a mão na massa? Quem está colocando energia no lugar certo?

A gente fala muito sobre cultura. Talvez devessemos falar menos e começar a viver.

Pra começar, que tal 50 dias?

🔔 Panorama: Mulheres na Liderança de Produto, 2026

A comunidade Mulheres de Produto, em parceria com a UserGuiding, está mapeando quais são os desafios das mulheres que lideram em produto. Se você é mulher e lidera em produto, ajude respondendo à pesquisa. O objetivo é transformar as respostas em insights para toda a comunidade.

Responder aqui

👥 Carreira e Liderança

Say the Thing You Want

A gente passa muito tempo esperando que os outros descubram o que a gente quer. E aí fica frustrado quando nada acontece. Este artigo fala sobre algo óbvio, mas que é difícil de fazer: fale o que você quer.

Documentation as a Knowledge Network

Sempre tive pra mim que documentar é liderar, porque documentação nada mais é do que comunicação em escala. Mas esse artigo vai além e propõe pensar documentação como uma rede. Isso é, informações conectadas entre si que facilitam descobertas e aprendizado. Vale muito a pena ler!

Segredo Invisível dos Times

Você já parou pra pensar como qualidade se constrói? Nesse texto, o Rogerio Pereira compartilha um estudo que ele fez sobre cuidado enquanto processo de qualidade e como Constant Gentle Pressure pode se aplicar também à liderança.

💡 Produto, Design e Estratégia

Three Dimensions of Loveable Products

Um assunto que falei no Product Gurus, ainda que rapidinho, foi o conceito de MLP (Minimum Lovable Product) no Nubank. Pois bem, nesse novo texto, o Ethan, CDO do Nubank, apresenta 3 dimensões dos produtos dignos de amor e como trabalhá-las.

“Good Taste” Is Just Experience

Muita gente brinca que bom gosto é dom e não tem como adquirir. Mas este artigo argumenta que, na verdade, bom gosto é experiência acumulada. E que o processo de explorar e testar é o que refina o gosto da gente.

🔭 Perspectivas

How to Instantly be Better at Things

Eu adoro aprender sobre aprender e escolhi esse material especificamente para compartilhar alguns padrões que aceleram o aprendizado de qualquer coisa. E tudo começa com aceitar que você vai ser horrível no começo e está tudo bem.

A maioria dos artigos está em inglês, mas não se preocupe. Basta copiar o texto e traduzir no ChatGPT. É rápido e o conteúdo vale a pena.

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[Saiba mais sobre onboarding de produto]

Thomas Mansūr
Diretor de Produto e Design

A parte boa da PackLead existir é me conectar com pessoas incríveis como o Thomas Mansūr, o nosso entrevistado dessa semana. Thomas é diretor de produto e design da Birdie AI.

Com passagens por startups e corporate ventures no Brasil e nos Estados Unidos, ele acumula experiências em liderança de design e produto principalmente em projetos de AI. E o que une toda essa trajetória? Comunicação.

Para Thomas, a habilidade de simplificar o complexo e construir pontes entre áreas é o que define um líder eficaz. Na nossa conversa, ele fala sobre os perigos da falta de foco, por que evitar conversas difíceis só piora os problemas, e como se tornar um "poliglota de linguagens técnicas" para influenciar além do próprio time.

Essa entrevista está mais que especial e eu tenho certeza que vai valer a leitura.

🧪 Principais insights

📢 Comunicação é ponte entre abismos
Quanto melhor você estrutura e simplifica ideias, menores são os desalinhamentos.

⛑️ Evitar conversas difíceis só piora a situação
Fugir do conflito gera ressentimentos e bloqueia evolução.

👥 Exponha seu time a conversas estratégicas
Incluir o time em planejamentos estratégicos acelera maturidade e autonomia.

Agora com vocês, a entrevista completa de Thomas Mansūr! ✨

🎙️ O que te fez perceber que estava pronto para assumir a liderança de pessoas, mesmo sem ter todas as respostas?

A minha personalidade sempre fez com que eu naturalmente gravitasse para papéis de liderança. Vou falar mais sobre isso ao longo dessa entrevista, mas acredito que a habilidade de comunicação foi o pilar que mais contribuiu para isso acontecer, muito antes de estar preparado e entender o que isso significava.

Entendo que apenas a comunicação não deva justificar ninguém adotar um papel enquanto líder, mas olhando para trás vejo que ser mais carismático, saber fazer perguntas e ouvir as pessoas com atenção me levou naturalmente a liderar pessoas, antes mesmo de ingressar na faculdade e antes de entrar no mercado de tecnologia.

Com o acúmulo de experiências passei a me sentir mais confortável nesse papel, inclusive sabendo que a gente nunca tem todas as respostas e vai sempre sentir um frio na barriga.

🎙️ Qual foi a primeira decisão que você tomou como líder e só depois percebeu que teve efeitos colaterais que você não antecipava?

Aos 22 eu fundei um pequeno estúdio de design chamado Dinius e essa foi a minha primeira posição de liderança atuando no mercado de design. A primeira decisão que tomei foi a de oferecermos uma gama ENORME de ofertas: branding, web design, software… chegamos a coordenar ensaios fotográficos e fazer sinalização rsrs

Vejo que enquanto líder, falhei na minha principal tarefa: manter o time alinhado, investindo esforços no que realmente gerava impacto. Por culpa minha, durante anos, pulverizamos os nossos esforços em múltiplas direções, e o efeito colateral foi uma equipe exausta, resultados financeiros sub-ótimos e falta de clareza generalizada.

Por ser o começo da minha carreira isso acabou sendo importante para absorver múltiplas experiências, mas olhando para trás vejo como o foco é essencial para exercer uma liderança eficaz e sustentável. No mundo em que vivemos, repleto de distrações, estímulos, inseguranças e ansiedades, a proteção e cultivo do foco é a atividade principal do líder.

🎙️ E o que mais mudou na sua forma de pensar quando você passou a liderar pessoas?

Como eu mencionei na primeira pergunta, comunicação é tudo e está em tudo.
Isso significa que o mal entendido, a confusão e o desalinhamento também estão em toda parte. E o desalinhamento custa caro, muito caro. Mentalmente, emocionalmente, financeiramente…

Tem uma frase atribuída ao Alejandro Jodorowsky, diretor de cinema, que gosto muito:
“Entre o que eu penso, o que quero dizer, o que digo e o que você ouve, o que você quer ouvir e o que você acha que entendeu, há um abismo.”

Enquanto líder você vai enfrentar uma série de abismos. Quanto maior a clareza da sua comunicação, menores serão os abismos. Quanto menores os abismos entre pessoas e ideias, maior será o seu impacto e mais rápida será a ascensão da sua influência, reputação e autoridade.

Desde que embarquei na minha jornada enquanto líder acredito que simplificar, estruturar e alinhar o pensamento das pessoas através da comunicação é uma das habilidades (e responsabilidades) mais nobres que alguém pode exercitar.

A comunicação é a ponte entre os abismos. Quanto melhor líder você for, mais estáveis e maiores serão essas pontes, permitindo passar mais informações e conceitos.

🎙️ Que abordagem de liderança você tentou no início e, com o tempo, percebeu que não funcionava tão bem quanto imaginava?

Por mais que a gente tente separar a vida pessoal da vida profissional é inevitável que a gente manifeste no trabalho as nossas inseguranças e “questões”.

Por muito tempo a minha “abordagem” era evitar conversas difíceis por medo de gerar conflito e abalar minha relação pessoal com as pessoas que liderava, principalmente porque a grande maioria eram grandes amigos.

Digo isso não porque acreditava que era uma abordagem consciente, mas sim a manifestação disfuncional de alguns comportamentos e crenças que eu ainda lidava na épica: a necessidade de “agradar a todos”, “não criar conflito”, “ter medo de ser abandonado”, etc.

Meu repertório e inteligência emocional ainda estavam se desenvolvendo e com o tempo ficou claro que não era um caminho sustentável. Evitar o conflito só piora a situação, gera ressentimentos e não abre oportunidade de evolução, nem pro indivíduo nem para o projeto.

Nesse sentido, a auto-reflexão, o autoconhecimento e a abertura da mente para se enxergar e enxergar o outro como ele é, é algo que tento desenvolver para me tornar um líder melhor.

É um tema fascinante, tanto pela perspectiva de liderança quanto de design de produtos: os tipos de personalidade, arquétipos, MBTI, Eneagrama, DISC, etc. Conhecer como as pessoas realmente funcionam te tira do idealismo, te ancora na realidade e te dá um senso prático para lidar com as situações do dia-a-dia, inclusive para ter conversas difíceis.

🎙️ Qual hábito simples de liderança você adotou que melhorou o funcionamento do seu time no dia a dia?

Celebrar conquistas periodicamente. Parece óbvio e clichê, mas é comum cair na armadilha do “backlog infinito” e da sensação de “estar sempre devendo”. Em muitas empresas em que trabalhei era comum a cultura da cobrança constante e nenhum momento para olhar para trás e reconhecer o progresso conquistado.

Principalmente nos tempos atuais em que o ritmo de inovação é insano e você vê influencers “de sucesso” utilizando as ferramentas mais atuais, nos cargos mais cobiçados, nas empresas mais “descoladas”. É fácil cair no FOMO, na síndrome do impostor, na auto cobrança e perder o senso de valor próprio.

Por mais que existam metodologias mais modernas de gestão, há vários anos ainda faço questão de conduzir Sprint Reviews quinzenais com todo o time reunido, uma espécie de “mini all-hands” de design, produto e engenharia, de uma maneira que traga leveza, bom humor e um senso de propósito que energizam o time. São 60 ~ 90 minutos que fazem toda a diferença para olhar para o que foi conquistado, fortalecer os laços e seguir em frente.

🎙️ O que você faz hoje para influenciar decisões além do seu time direto?

À medida que você refina a sua capacidade de comunicação você se torna capaz de sintetizar informações cada vez mais complexas. Quando você sintetiza algo complexo, simplifica e comunica para outros times e áreas, você contribui para um alinhamento em nível organizacional.

Um conceito importante para mim é o de se tornar, na medida do possível, um “poliglota”, não de línguas estrangeiras, mas de linguagens técnicas. Quanto mais línguas você aprender a falar, seja a de finanças, de marketing, vendas, engenharia, gestão, e etc, mais você vai conseguir sintetizar e simplificar conceitos de forma que as demais áreas entendam.

Para influenciar decisões além do meu time eu crio materiais (memos, dossiês e análises) que sejam compatíveis com o máximo de áreas ao mesmo tempo. Isso alinha a organização e contribui para a diminuição dos “abismos”, silos e conflitos.

🎙️ E que aprendizado você gostaria de ter tido mais cedo na transição de IC para gestor?

Eu praticamente não atuei enquanto IC, mas acredito que desde sempre eu deveria ter buscado ativamente por mentores mais próximos da minha realidade.

Eu consegui reunir referências que foram muito importantes pra minha carreira, mas eram referências online e que estavam muitos “capítulos” na minha frente: Chris Do (theFutur), Jake Knapp (autor de Design Sprint) e Jonathan Courtney (AJ&Smart), por exemplo, foram fundamentais para a minha carreira.

Anos depois desenvolvi o hábito de procurar profissionais na minha cidade e em ecossistemas de empreendedorismo para me ajudar. Buscar por mentores te ensina muitas lições valiosas: a coragem de abordar desconhecidos, o desconforto de pedir ajuda, a humildade de se colocar como aprendiz, a escuta ativa, a habilidade de fazer boas perguntas…

Mentores que, preferencialmente, estejam apenas alguns capítulos à frente da sua jornada são as melhores pessoas para pedir conselhos e indicar posições que possam te interessar no mercado. Busque mentores, independente se tem ou não a ambição de se tornar líder de pessoas.

🎙️ Qual decisão como líder teve o maior impacto positivo na maturidade do seu time?

Incluir o meu time em planejamentos estratégicos e outros fóruns dessa natureza é um dos fatores que mais contribuiu para impactar positivamente na maturidade dele.

Tudo depende do tipo de cultura que você deseja criar. Se você, assim como eu, acredita na autonomia de pensamento, sinceridade e transparência radical, você precisa expor o seu time aos stakeholders e conversas mais estratégicas, sempre que possível.

É muito comum a “infantilização” de pessoas que estão “abaixo” das camadas de liderança.
Seja protegendo elas de “realidades duras”, “conversas difíceis” ou apenas inferindo que elas jamais estariam preparadas para essas circunstâncias. O problema é que isso se torna uma profecia auto-realizada. Como elas estarão preparadas se nunca damos a oportunidade para elas participarem? Todos saem perdendo nessa equação.

Sempre que possível, exponha seu time às conversas mais elevadas da empresa.

🎙️ O que você percebe com mais frequência em gestores iniciantes que estão evoluindo bem?

Evoluir = aprender + adaptar. Aprender é uma função da qualidade das perguntas que você faz e quão aberto está para receber feedbacks, adaptar é sobre a sua habilidade de mudar o seu comportamento constantemente. Gestores (não só no início de carreira) precisam demonstrar essa ambidestria.

Aqui, a direção é mais importante do que velocidade. Se você não aprende ou aprende errado ou se você não muda seu comportamento ou adota o comportamento errado, nenhuma velocidade no mundo irá contribuir para o seu crescimento.

Certifique-se de que você está consolidando os aprendizados corretos e destilando em comportamentos que irão de fato aumentar as suas chances de sucesso. Aumentar a qualidade e a frequência dos seus aprendizados e da sua adaptação é o que vai ditar a qualidade da sua evolução. Todo o resto é distração.

🎙️ E que sinais indicam que alguém pode estar pronto para dar o passo para a liderança de pessoas na sua visão?

Existem inúmeros estilos, escolas e metodologias de liderança. Um fator em comum entre todos eles inclui influenciar as pessoas ao seu redor, o que é resultado de autoridade e reputação.

Mesmo sem a autoridade formal, é possível cultivar sua reputação e exercer “liderança informal” ou “liderança indireta” de pessoas, e esse lugar geralmente é conquistado através de um mix de proatividade, colaboração, comunicação e expertise técnica.

Autoridade por outro lado já é um tópico mais delicado e você enquanto líder pode fazer pequenos experimentos “transferindo autoridade” temporariamente em determinadas situações para ver como as pessoas se comportam. É o mesmo princípio da “prototipagem” de produtos aplicada a cenários de liderança.

Nesse aspecto, os sinais que você está procurando são mais voltados para a inteligência emocional e habilidades práticas: consegue agir sob pressão? Distribuir tarefas efetivamente de acordo com as habilidades de cada um? Consegue coordenar um projeto mantendo a integridade de escopo? Consegue atender prazos?

Nesse sentido as coisas podem começar dos aspectos simples da liderança: consegue conduzir reuniões de maneira estruturada e eficaz? Consegue articular com clareza o papel de cada um? Consegue comunicar o objetivo do projeto?

Todos esses são sinais promissores de alguém que tem potencial para liderar.

⚒️ Para fechar: compartilhe recursos (livros, artigos, podcasts) e/ou ideias que moldaram sua forma de pensar liderança.

Para se tornar poliglota, escute o podcast 20VC, do Harry Stebbings.
Para pensar produto e liderança, leia The Messy Middle, do Scott Belsky.
Para pensar na vida, leia Princípios, do Ray Dalio.

➡️ Encontre o Thomas Mansūr no LinkedIn

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Porque, sejamos práticos aqui, você pode fazer algo por anos e não ter muito o que mostrar como resultado. Você pode até não ser muito bom naquilo. E embora a prática deliberada seja importante, é totalmente possível seus anos de dedicação não se transformarem em impacto.

É terrível pensar sobre isso, eu sei, mas vejamos, é possível.

E então eu te pergunto, será que a gente não deveria parar de valorizar só os anos de casa, ou de experiência, e passar a olhar para “anos de evidência”?

Não é sobre quanto tempo você passou em algum lugar, sabe? É sobre o que você construiu e entregou. É muito sobre você ter trabalho concreto para mostrar. Projetos dos quais você se orgulha. Decisões que você tomou e pode explicar o porquê.

Em liderança, isso fica ainda mais claro. Alguém pode ser gestor por cinco anos e nunca ter desenvolvido ninguém. Nunca ter navegado uma reorganização. Nunca ter tomado uma decisão impopular, mas necessária. Enfim, experiência pode ser sobre o tempo que você dedicou. Evidência mostra o que você construiu nesse tempo.

O que você consegue demonstrar quando alguém pergunta: “me mostra o que você já fez”? Talvez a gente deveria pensar e valorizar mais a entrega, a mudança e as conquistas. Uma carreira sólida gira em torno disso.

E por falar em carreira e liderança, eu tenho um convite!

No dia 31 de março às 19h, vou participar de um painel, a convite da UserGuiding, sobre Mulheres na Liderança de Produto em Fintechs. ✨

Estarei lá junto com Talita Moraes, Barbara Milet e Adriana Rosário, conversando sobre trajetórias, decisões e como construir impacto em posições de liderança.

O evento organizado pela UserGuiding em parceria com o Mulheres de Produto é online e gratuito. Se você quiser ouvir sobre desafios, decisões e impacto, vem junto!

📆 Terça-feira, 31 de março
⏰ 19 horas
🎟️ Inscrição aqui

👥 Carreira em Liderança

Managers Must Be Builders
Inteligência artificial é um assunto que tem ganhado cada vez mais relevância e talvez você não aguente mais ouvir sobre isso. Mas, acredite, precisamos continuar estendendo a pauta, porque o mercado de produto e tecnologia está mudando. Este artigo, por exemplo, argumenta que gestores precisam voltar a ser builders. Delegar tudo e só “gerenciar pessoas” não funciona mais quando a IA faz parte do time.

Judgment and creativity are all you need
Eu, particularmente, gosto muito de frameworks porque eles trazem segurança. Mas será que os frameworks são o melhor caminho para as melhores decisões? Talvez julgamento e criatividade sejam o verdadeiro molho da liderança. E dificilmente isso vem de um sistema ou de uma planilha.

Friction Focused Management
Todo mundo sabe a receita: empresa grande traz atrito organizacional. E atrito reduz, e muito, a velocidade. Este artigo propõe uma abordagem para remover esses atritos do dia a dia. Gestão focada em reduzir fricção gera mais impacto do que você imagina.

💡 Produto, Design e Estratégia

Secret Sauce
Todo produto de sucesso tem um segredinho, mas ninguém fala dele abertamente. Este artigo explora o que realmente diferencia produtos bons de produtos excepcionais. E Spoiler: não é lista de feature não, é algo bem mais sutil.

Six Rules for Designing Company Goals

Definir metas é fácil. Definir metas que realmente movem a organização é outra história. Este artigo apresenta seis regras práticas para criar objetivos que não vão para a gaveta: clareza, alinhamento, mensurabilidade e mais.

🔭 Perspectivas

O Processo de Design está Morto?

Recentemente participei do podcast Product Gurus com meu novo amigo, o Paulo Chiodi. Nós falamos sobre muita coisa: desde inteligência artificial, passando por processo de design, craft e influência organizacional. Se você quiser acompanhar a conversa, vem ver.

A maioria dos artigos está em inglês, mas não se preocupe. Basta copiar o texto e traduzir no ChatGPT. É rápido e o conteúdo vale a pena.

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Thaís Falabella
Head de Product Design

A entrevista dessa semana é com Thaís Falabella, Head de Design do iFood e professora do IBMEC e da PUC Minas. Thaís lidera design no iFood há mais de quatro anos e já passou por Banco Inter e Sympla, construindo times diversos em contextos bem diferentes ao longo da carreira.

Na nossa conversa, ela fala sobre a transição de IC para gestora, os efeitos colaterais de decisões bem-intencionadas e por que velocidade de decisão importa tanto quanto qualidade. Thaís também explica como design ganha influência estratégica nas organizações e o que separa gestores que evoluem rápido dos que estagnam.

Se você está considerando liderança de pessoas ou busca ampliar impacto além do próprio time, essa edição é pra você. Vem ver!

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🧪 Principais insights

🖍️ Liderança começa antes do cargo
Profissionais com sinais de liderança desenvolvem outros e buscam desafios maiores.

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Esses dias estava pensando que a cada dia que passa, vivemos com mais acesso à informação do que nunca. Você pode aprender qualquer coisa hoje: programação, design, liderança, cozinhar, costurar. Tudo está disponível, se você quiser. E muitas vezes de graça.

Mas nem por isso estamos mais inteligentes ou mais hábeis.

Isso porque o desafio não me parece mais acessar a informação que se quer. Parece que o desafio é mais do que nunca saber o que você precisa aprender e por onde começar.

Por exemplo, pense em aprender a construir um site, sei lá. Existem milhares de tutoriais disponíveis na internet. Mas qual você deve assistir primeiro? HTML antes de CSS? JavaScript vem quando? Onde entra React? A informação está lá, certo? Mas sem estrutura, é difícil progredir.

E isso é sobre aprendizado, mas é sobre tudo, no final das contas. Organizar informação não é menos importante do que criá-la. É criar valor de outra forma. Num mundo onde todo mundo tem acesso aos mesmos dados, me parece que os curadores têm mais oportunidades do que nunca.

Porque não é só sobre fazer o trabalho no dia a dia, mas é garantir que quem precisa do seu trabalho consiga acessá-lo de forma fácil.

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🗂️ Liderança

Bias Toward Action

Um combinado que tenho com meu time é que, na dúvida, pecamos pela ação. Paralisar, travar e congelar não é uma boa opção. Na maioria das vezes você precisa agir. Porque ação puxa motivação. Este artigo defende que viés por ação, quando bem aplicado, acelera aprendizado e entrega.

The Secret to Getting Promoted

Muita gente quer ser promovida e tudo certo! Mas o que poucos designers entendem é que promoção não é necessariamente sobre trabalhar mais e virar noites. Neste material, o autor retrata um pequeno segredo que pode fazer a diferença no seu desenvolvimento profissional.

Getting the Main Thing Right

Às vezes a gente faz um monte de coisa e acaba esquecendo do mais importante. Este artigo fala sobre identificar sua prioridade e garantir que sua tarefa principal seja bem feita.

🗂️ Negócios

Invest Your Political Capital

Vamos ser honestos aqui, política organizacional existe, e fingir que não existe não resolve. Este artigo trata capital político como recurso: você acumula, gasta e precisa administrar. Entender isso muda a forma como você navega decisões difíceis e quando vale a pena travar batalhas. Vale muito a pena.

What I learned from Executive Coaches

A gente aprendeu a odiar a palavra coach, mas dá pra se beneficiar e muito de profissionais sérios no mundo corporativo. Nesse texto, Thiago Ghisi compartilha como foi contratar coaches executivos, como ele estruturou suas questões e muito do que ele aprendeu no processo.

🗂️ Bônus

What LEGO Can Teach Us about Autonomy

Você dá autonomia de verdade ou só delega tarefas? Este artigo usa a metáfora do Lego para mostrar a diferença entre deixar alguém executar sua visão e dar espaço para construir algo próprio. Engajamento verdadeiro só vem quando as pessoas têm autonomia e propriedade.

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É aquilo: uma discussão precisa acabar logo porque já já tem outra reunião. Um ponto defendido numa thread não pode se estender muito, porque existem dezenas de outras esperando resposta. Ler um documento? Só se for rapidinho.

E aí começa o problema. Porque boas interações não funcionam assim.

A maior parte das relações no trabalho é contínua. No fim de toda conversa, alguém gosta um pouco mais ou um pouco menos de você. Passa a te procurar mais ou menos. Te inclui ou te evita. E isso, aos poucos, vira reputação.

Sendo bem sinceros, ninguém gosta de trabalhar com gente difícil, sempre ocupada ou sem paciência. A gente gosta de trabalhar com quem resolve, é prestativo e fácil de lidar.

Então, se eu puder deixar um conselho simples: mesmo em tempos de automação, interações importam. E a forma como você conduz importa ainda mais.

Seja agradável sempre que puder. Acredite, essa é uma excelente estratégia de longo prazo.

🗂️ Liderança

Stay the Hell Out of the Way

Você já ouviu que muito ajuda quem não atrapalha, né? Pois é, isso vale pro trabalho também. Tem gente que entrega melhor quando ninguém fica no caminho. E o papel da liderança aqui é simples: identificar essas pessoas e sair da frente.

The Influence of Fear

O medo molda como nos relacionamos. E talvez você pense que líderes não temem nada, mas isso não faz sentido. Líderes não sentem menos medo do que os demais. Eles só temem coisas diferentes e esse artigo trata alguns desses medos.

Managing Through Reorganizations

Vamos combinar que mudanças organizacionais geram muita ansiedade. Quando são mal comunicadas então, essa sensação se multiplica. Por isso, saber conduzir as conversas quando tudo parece incerto importa tanto. Quem é impactado precisa ouvir diretamente de você, e este artigo é sobre isso.

🗂️ Negócios

How to Take Bigger, Bolder Product Bets

Experimentar tudo não resolve os problemas difíceis de produto. Às vezes você precisa é mesmo de coragem para fazer apostas maiores. Este artigo mostra como equilibrar dados com julgamento para criar uma cultura que permita arriscar de forma calculada.

No Plan Survives the Grey Zone

Planejar é preciso, viver não é preciso. Planos muito detalhados falham quando a zona de incerteza, ou a grey zone, aparece. Isso porque não dá pra prever o que vem adiante, os obstáculos. Esse artigo discute como planejar mesmo em circunstâncias dúbias.

🗂️ Bônus

Why Print Still Matters

Em um mundo totalmente digital, os impressos ainda importam. Brand books físicos oferecem algo que a tela não consegue: presença. Quando bem feitos, viram objetos de orgulho, manifestos tangíveis que conectam de um jeito que nenhum PDF consegue replicar.

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Rogério Pereira
Diretor de Produto e Design

A entrevista dessa semana é com o Diretor de Produto e Design da Avenue, Rogério Pereira. Estreando as novas perguntas, Rogério compartilhou sua trajetória e como a liderança chegou de forma orgânica, através do trabalho e não do cargo.

Rogério tem uma das carreiras mais inspiradoras que já passou pela PackLead: atuou na AgênciaClick Isobar, Huge, Tropikal e Accenture. Além de dar aulas na Aprender Design e também na Miami Ad School.

Seja você alguém que está considerando dar o passo para gestão ou um líder que ainda está ajustando sua abordagem, os aprendizados de Rogério sobre qualidade, cultura e influência vão mudar a forma como você pensa sobre liderança.

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🧪 Principais insights

🎯 Qualidade vem antes da entrega começar
Estabelecer padrões desde o início evita correções dolorosas depois.

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Investir cedo em certas capacidades cria uma base que se expande ao longo dos anos. Não é uma grande escolha isolada que transforma uma trajetória, mas a soma de diversas escolhas aparentemente pequenas.

Ambiente, projetos, decisões, reputação: tudo influencia quem você encontra, o que aprende e quais oportunidades surgem.

O retorno, ainda bem, não é linear.

🗂️ Liderança

Why People Really Quit

Você já deve ter ouvido que as pessoas não pedem demissão da empresa, mas de seus chefes. Mas como evitar ser um desses gestores que espanta talentos? Neste artigo, Kim Scott explora os dois perfis mais comuns de liderança e o que fazer para não cair em nenhum deles.

Playbook to Finding a Design Job in 2026

Se você quer um cargo novo em design, precisa entender as regras atuais do jogo. Neste artigo, Tom Scott apresenta um playbook prático para conseguir um trabalho em 2026. Mas já adianto: entender de negócios e usar inteligência artificial é só o básico.

4 Ways to Lead Meetings That Work

Todo mundo odeia reunião. Nunca ouvi falar de alguém que amasse. Ainda assim, fazemos várias todos os dias. Este artigo traz quatro práticas simples para tornar esses encontros mais objetivos: feedback pós-reunião, trocar o verbo “discutir” por algo mais acionável, começar pelo objetivo antes do contexto e reduzir o tempo.

🗂️ Negócios

You Need to Be More Strategic

Você já ouviu que precisa ser “mais estratégico”, mas ninguém nunca explicou o que isso significa de verdade? Neste artigo, Dan Pupius traduz estratégia em algo prático. Menos buzzword, mais frameworks claros para tomar decisões melhores.

The Decision Triangle

Tomar decisões mais precisas não é sobre ter mais dados, é sobre estruturar melhor o pensamento. Este artigo apresenta o Decision Triangle, um modelo para organizar decisões a partir de três vértices: gatilho, futuro desejado e ação. Vale a leitura.

🗂️ Bônus

A New Blueprint For Employee Skills Assessment

A autoavaliação que fazemos de nós mesmos e da nossa carreira vai mudar e muito nos próximos anos, principalmente por causa da inteligência artificial. Neste artigo, o autor mostra como podemos sair de um cenário subjetivo e enviesado para algo mais adaptativo e baseado em evidências.

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👉 Camila Moraes
Lead Designer, Nubank

Nesta edição da PackEntrevista, conversamos com Camila Moraes, Lead Product Designer. Formada em Design Gráfico, Camila, também conhecida como Mot, construiu uma trajetória que transita entre execução, liderança e decisões de carreira.

Antes do Nubank, ela liderou designers no QuintoAndar e também passou pela Samba Tech. Ao longo do caminho, alternou entre a carreira de contribuidora individual e gestão, quase sempre de forma inesperada, aprendendo na prática.

Hoje, no Nubank, Camila atua em desafios estratégicos de construção de visão de produto, definição de end-states e no exercício que ela claramente gosta: fatiar grandes ambições em MVPs pequenos, viáveis e valiosos.

🎙️ Como foi o processo de tomar a decisão entre ser um contribuidor individual ou buscar a carreira de gestão? O que você levou em consideração para tomar essa decisão?

Na verdade, ambos foram acidentais. Eu comecei como contribuidora individual e assim fiquei por quase 3 anos. Entrei em um projeto que começou a crescer bastante, e eu sempre tive “jeito” com pessoas. Talvez por ser mineira? Talvez! Mas na hora eu achava que isso era suficiente e quando me foi oferecido o desafio eu aceitei. Deu tudo errado, eu tive que aprender na marra como eram as partes burocráticas, começar fazer processo de hiring, estruturar feedback, plano de carreira e por ai vai.

A minha maior dificuldade, sempre foi dar feedbacks mais firmes, ainda mais para pessoas que eu me tornei amiga [e isso sempre foi muito fácil]. Um belo exemplo disso foi quando eu precisei dar uma devolutiva difícil e claramente fiquei ansiosa, mas neste momento o designer que eu liderava foi Luz. Ele me disse: "Mot, você não precisa mudar sua essência para dar um feedback difícil, pode fazer do seu jeito, eu estou entendendo". E isso tirou um grande peso das minhas costas. A situação melhorou depois disso?

Não, na verdade piorou, mas em certos momentos da minha carreira eu não conseguia ver uma maneira de crescer não sendo gestora. Isso só aconteceu anos depois em que surgiu uma oportunidade de virar IC e minha manager me ofereceu. Eu aceitei com um pedido: não quero ter que liderar ninguém. E assim novamente caí para o outro lado. Estava desatualizada do figma, completamente enferrujada e novamente comecei a aprender na marra o que eu não sabia. Uma coisa que notei é que nesse meio sempre tem muitas pessoas dispostas a ajudarem, e meus amigos foram nota mil em conseguir me resumir tudo que perdi nos últimos 3 anos.

E assim eu pinguei pro lado de cá e espero ficar até a próxima surpresa.

🎙️ Você tem uma ideia clara de qual é a distinção entre os níveis de sênior e lead? Como você endereçou essa diferença para tornar-se uma líder?

A diferença entre ser um Designer de Produto Sênior e ser um Lead Designer para mim, é uma mudança radical no meu foco de impacto e na definição de sucesso. Por exemplo, quando eu era Product Designer Sênior, o meu foco estava na profundidade técnica e na excelência da execução.

Agora, como Lead Product Designer, o meu trabalho mudou para mais próximo da estratégia: eu não foco em resolver mais apenas os problemas de uma feature; eu tento resolver os problemas de uma maneira mais abrangente, levando em conta outras áreas e com as métricas de sucesso mais claras.

Hoje em dia, posso dizer que dedico tempo para alinhar a visão de design com a estratégia de negócio, participando na definição dos “Porquês” antes de decidir o “O Quê”.

🎙️ Para os designers determinados a permanecer na carreira de contribuidores individuais, quais são as habilidades mais importantes que eles devem aprender além das habilidades técnicas?

Para mim, em qualquer carreira as soft skills são fundamentais. Ter bom relacionamento, saber transitar em cenários com pessoas mais complicadas, escutar, saber a hora de falar e se estruturar para passar a mensagem. Independente da carreira eu focaria em criar relacionamentos, que no futuro servem como pontes para projetos. Uma boa qualidade que também acredito que seja importante é a habilidade de resolver problemas de uma maneira prática.

Hoje em dia tá tudo tão corrido, ninguém tem mais tempo para nada. Quem resolve o problema de uma maneira esperta e rápida é um profissional que todo mundo gosta de trabalhar.

🎙️ E de que maneiras você pratica e aprimora suas habilidades técnicas à medida que avança? Quão importante é manter suas habilidades técnicas afiadas?

Para mim, o aprimoramento das minhas habilidades técnicas vai além do consumo passivo de conteúdo, como vídeos no YouTube ou no TikTok [apesar de ambos serem muito legais para aprender coisas].

Eu tento adotar uma abordagem mais intencional e prática. Por exemplo, gosto de dedicar tempo para prototipar fluxos que às vezes nem precisam de prototipação para explorar novas ferramentas. Gosto de explorar novidades também, ferramentas de design-to-code ou uma funcionalidade avançada no Figma (ou em qualquer outra ferramenta principal). O meu objetivo é transformar a novidade em domínio [ou pelo menos tentar].

Além disso, eu uso muito dos meus amigos de profissão, eles também conseguem trazer novidades e ensinar coisas. A gente tenta organizar sessões de critique onde testamos em um ambiente seguro apenas com designers, antes de levar pro time de produto.

🎙️ Como você equilibra a necessidade de inovação, a entrega de resultados tangíveis e a necessidade de criar e sustentar influência nos times no seu dia a dia?

Esse é um exercício que nunca é muito fácil. Para mim, a chave está em ter um domínio profundo da estratégia e da oportunidade de mercado. Quando eu entendo bem o cenário geral, é mais fácil tomar decisões informadas sobre onde investir a minha energia: se é o momento de gastar tempo e recursos na inovação ou se a prioridade é lançar algo rápido para entregar valor tangível e sustentar o momento do negócio.

Essa tomada de decisão é um exercício constante de trade-offs, eu acredito que a prática torna isso mais fácil com o tempo [espero]. Agora, quando me vejo em cenários realmente ambíguos ou tenho dúvidas sobre a melhor alocação de esforço, eu recorro a boa e velha matriz de esforço e impacto. Ela não só me ajuda a priorizar o que deve ser construído, mas também é uma ferramenta poderosa para criar influência.

Ao apresentar aos meus stakeholders o meu racional (baixo esforço/alto impacto vs. alto esforço/baixo impacto), fica bem mais fácil alinhar expectativas, justificar as minhas escolhas e tentar que a minha voz estratégica seja ouvida na decisão.

🎙️ A carreira de gestão possui uma trajetória de crescimento muito clara em termos de cargo e escopo. O trabalho de alto nível na carreira de especialista individual (IC track) parece ser menos claro. No que você se vê trabalhando daqui a 5-10 anos?

Sinceramente meu grande sonho seria trabalhar em algo que não envolvesse computador. Mas caso isso não aconteça eu gostaria de focar em faseamento de MVPs [eu adoro a parte de pensar o que podemos tirar mas sem desabar a torre, tipo aquele jogo jenga.

📦 Agora é a sua vez de mentorar: Qual o conselho que você daria para alguém que tem interesse em seguir o caminho que você escolheu?

Se preocupe mais em ser uma pessoa interessada do que uma pessoa interessante. Pergunte, crie relações, não tenha medo de aprender, ensine quem precisar. Seja uma pessoa legal para se trabalhar, busque soluções mesmo quando TUDO só mostrar o problema, e lembre que mesmo no caos toda situação deveria ter o meio termo.

⚒️ Recursos:Indique artigos, livros, vídeos ou podcasts que você acha que vale muito a pena?

Lenny's Podcast!

Encontre a Mot no LinkedIn.

🔓🔓🔓

Esta é uma edição paga da PackLead, produzida para membros Premium que apoiam nossa curadoria quinzenal de conteúdo.

Como assinante, você também tem acesso à seção Ferramentas para Liderar, com templates e frameworks exclusivos.

Espero que você tenha gostado dessa entrevista.

Abraços!
Kakau

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Porque isso só reforça algo que fui percebendo ao longo do ano: mais do que compartilhar links, estive realmente comprometida com curadoria. Com escolher bem o que vale o seu tempo.

E para fechar o ano, estes foram os artigos autorais mais populares do ano:

Já estes foram, alguns, dos conteúdos que enviei que achei mais relevantes:

• WTF is Strategy?

• The Value of Leadership: A Mountain Story

• Diagnose Before You Delegate

• From Memo to Movement

• Quality Wednesdays

Olhando para 2026, estou reestruturando algumas coisas.

Para os assinantes Premium, estou revisitando as perguntas das entrevistas e também o formato como compartilho o conteúdo da sessão de Recursos de Gestão.

Para o conteúdo regular, estou em fase de coleta. Se você tiver sugestões, é só responder este email. O que você gostaria que tivesse de diferente por aqui?

E, antes de fechar este email, um agradecimento. 🙏

A PackLead só existe porque vocês leem, respondem, compartilham e voltam toda semana. Esse projeto que amo fazer só faz sentido por causa de vocês.

Obrigada por mais um ano juntos.
Nos vemos em 2026!

Um grande abraço!
Kakau

No fim das contas, onboarding é receber e orientar alguém que está usando seu produto pela primeira vez, certo? Mais ou menos.

Um onboarding realmente bom pavimenta e acelera o caminho entre conhecer o produto e perceber valor. Ele reduz atrito, aumenta clareza e funciona quase como um funil de aquisição condensado. É ótimo para o cliente, claro, mas também é uma ferramenta poderosa para o negócio. Clientes bem orientados gastam mais. Isso é matemática.

Mas como construir meu primeiro onboarding?

Se onboarding é conexão, o passo mais importante não é desenhar telas. É entender e elaborar os pilares que sustentam a experiência: quem é seu cliente, quais momentos importam e qual é o formato certo para cada situação. Calma que explico melhor.

👉 Entender seus clientes

Onboarding é, antes de tudo, sobre remover ruído. Para isso, você precisa saber onde as pessoas tropeçam e o que elas buscam. Morgan Housel diz: “Todo comportamento faz sentido quando há informação suficiente”. Com contexto, decisões que parecem incoerentes ganham lógica.

Entender seu cliente muda a forma como você projeta. Um estudante tem necessidades diferentes de alguém aposentado. Quando você sabe quem está do outro lado, cria abordagens mais eficientes e mais respeitosas com o tempo da pessoa.

Use os dados que já tem ou faça perguntas simples no início da jornada, como: “Qual é seu objetivo principal hoje?” ou “Você já usou algo parecido?”. Entender o público que chega ao seu produto molda o onboarding inteiro.

👉 Identificar os momentos-chave

Depois de entender quem chega, descubra quando essa pessoa percebe valor. Esses momentos raramente aparecem em reuniões. Eles se revelam no dia a dia, por isso é importante observar e estudar comportamentos.

A pergunta que guia essa etapa é: qual é o menor esforço que o usuário pode fazer para sentir o maior benefício possível?

O livro The Power of Moments diz: “Some moments are vastly more meaningful than others”. Nosso cérebro lembra dos picos, dos vales e das transições.

Então, qual é esse momento no seu produto? A primeira compra? O primeiro treino? A chegada do cartão? Produtos diferentes, momentos diferentes. E, se ainda não houver um momento claro, tudo bem. Você pode criar. Onboarding também serve para isso: guiar o cliente até algo que vale a pena lembrar.

👉 Combinar formatos

Com clientes e momentos definidos, falta responder: qual é o melhor jeito de conduzir essa jornada?

Pessoas aprendem de formas diferentes. Algumas preferem vídeos, outras textos. Seu onboarding deveria refletir essa diversidade. O tour guiado é só uma opção. Às vezes um checklist é melhor. Ou uma tooltip. Ou uma pesquisa rápida.

Sua tarefa é combinar formatos de acordo com o contexto e com o que o usuário precisa naquele instante.

A UserGuiding, parceira dessa newsletter, oferece várias possibilidades: tours, checklists, pesquisas in-app, tooltips, fluxos personalizados. O melhor formato depende do momento e do cliente, não de uma regra fixa.

No Nubank, por exemplo, os primeiros 60 dias de um cliente são recheados de micro-experiências: fluxos, checklists, missões, emails, tooltips. Nada disso é aleatório. Cada abordagem responde a um momento específico. E usar uma não impede de usar outra.

Estrutura viva

Construir um bom onboarding é sobre intenção. Você entende quem é seu cliente, identifica os momentos que importam, escolhe os formatos certos e aprende com o comportamento real. Tudo isso de forma consciente, porque onboarding é uma estrutura viva.

Ele evolui com o produto e com as pessoas. O que funciona hoje talvez não funcione amanhã. E tudo bem. O objetivo é sempre o mesmo: reduzir incerteza e aproximar o cliente do valor que seu produto ou serviço oferece.

E eu sei que no mundo real criar um sistema robusto de onboarding exige tempo e dinheiro. Por isso digo sem medo: se existe uma solução especializada que resolve essa dor sem tirar o foco do que importa, você precisa considerar.

A UserGuiding pode ser essa parceira, viu? Uma plataforma robusta e fácil de usar que te permite construir, testar e iterar rápido, enquanto seu time foca no essencial: entregar valor. [ Se você quiser ver mais: vem aqui ]

O onboarding é importante demais para ficar preso na fila de desenvolvimento. Por isso, não deixe que o meio atrapalhe o impacto que seu produto pode gerar desde o primeiro contato. Uma boa estratégia de onboarding sustenta impacto!

🗂️ Liderança

Become the Consequence

Todo mundo sabe que delegar faz parte do trabalho de qualquer gestor. Mas, à medida que você avança na carreira, o jogo muda: liderança sênior não é mais só distribuir tarefas, é se tornar o ponto que reforça o que realmente importa. David chama isso de becoming the consequence. E, neste artigo, ele explica por que esse papel é tão essencial quanto desconfortável.

Why Real Leadership is Rare

Muita gente confunde cargo com liderança. Mas, na prática, a maioria dos profissionais opera em três lógicas bem diferentes: IC, gestor ou líder. E só a última realmente move uma organização para frente, justamente porque liderança de verdade é rara.

What Actually Makes You Senior

O poder de um profissional de produto sênior está, claro, nas habilidades técnicas e comportamentais. Mas o que realmente diferencia alguém experiente é a capacidade de reduzir ambiguidades. Transformar problemas nebulosos em planos claros é o que move o ponteiro.

🗂️ Negócios

Crafting a Technical Strategy That Actually Works

Este é um texto sobre engenharia, mas calma, todo mundo precisa de uma estratégia técnica clara. Quando não existe um norte comum, cada time segue seu próprio instinto e a organização começa a perder coerência. Neste artigo, Kevin Goldsmith explica como criar uma estratégia que alinha negócio, arquitetura e pessoas

How Figma Put People at the Center of Its AI Product

Ferramentas de IA estão mudando o jeito de construir produtos. Todo mundo pode transformar uma ideia em algo funcional, o que deixa o mercado mais acessível. Neste artigo, o Figma mostra como colocou as pessoas no centro do processo ao criar o Figma Make, do protótipo à validação.

🗂️ Bônus

Elizabeth Goodspeed on the Importance of Taste

Com ferramentas, templates e tutoriais por toda parte, a parte técnica do design nunca foi tão acessível. O que falta agora é outra coisa: gosto. Neste artigo, Elizabeth Goodspeed argumenta que, num mar infinito de possibilidades, saber escolher importa mais do que saber executar.

Se você não tem o hábito de ler em inglês, tudo bem.
Use o ChatGPT que é sucesso. 🧡

Obrigada por acompanhar esta edição.

Um grande abraço,
Kakau

Na prática, feedback é diálogo. É troca. Duas pessoas compartilhando perspectivas, fazendo perguntas, escutando de verdade e tentando se entender. E qualquer um pode estar dos dois lados dessa conversa.

A questão é: como dar feedback de um jeito útil para líderes, pares e colegas? Pense em quatro passos simples que funcionam bem: peça permissão, descreva o comportamento, aponte o impacto e incentive uma ação futura.

👉 Peça permissão

Antes de começar, cheque se a pessoa está aberta a ouvir. Um simples “Posso te dar um feedback?” muda o clima e cria escolha. E quando existe escolha, existe abertura.

👉 Descreva o comportamento

Nada de interpretar intenções. Isso é vago e, muitas vezes, injusto. Fale sobre o que aconteceu, de forma objetiva.

Por exemplo: “Quando você não comunicou o progresso ontem...” funciona muito melhor que “Você sumiu e não se importou...”.

👉 Aponte o impacto

Verdade seja dita, muita gente não percebe o efeito que provoca (ou deixa de provocar) no dia a dia. Seu papel durante um feedback é tornar isso visível. Seja direto, claro e sem julgamento.

“Quando você não comunicou o progresso, ficamos sem visibilidade dos problemas. Isso atrasou a entrega e gerou frustração na diretoria.”

👉 Incentive a ação futura

Feedback preso no passado não ajuda. Afinal, o que já foi, já foi, né? Então perceba que o valor de um bom feedback está em abrir possibilidades de melhoria. E descrever o comportamento esperado ajuda muito neste processo.

Como por exemplo: “Na próxima oportunidade, mesmo com bloqueios, avise. Assim conseguimos pensar juntos nas alternativas.”

✨ Confiança é a chave

E tem um ponto que sustenta todos esses pontos acima que é a confiança. Ninguém quer feedback de alguém que não confia. Não estou falando de laços estreitos, falo de solidez e respeito. Relações fortes não são um bônus corporativo. São parte do seu trabalho também.

Sua reputação e abordagem fazem diferença na hora de oferecer uma perspectiva. Pois feedback sem confiança, vira burocracia. Com confiança, vira crescimento e oportunidade. Para quem dá e para quem recebe.

Dar feedback não é um truque. É uma habilidade. E, como qualquer habilidade, melhora com prática e intenção.

🗂️ Liderança

Leading with Craft

Não é raro designers sentirem pressão para virar gestores ao longo da carreira, já que muitas empresas ainda tratam liderança como único caminho de crescimento. Isso faz muitos ICs migrarem mesmo sem vontade. A série “Leading with craft”, do UX Collective, destaca profissionais que cresceram mantendo o foco no craft e mostra alternativas reais ao caminho de gestão.

How I Provide Technical Clarity to Non-Technical Leaders

Verdade seja dita, o trabalho mais importante de um profissional sênior é oferecer clareza técnica para quem tem menos contexto, ajudando a tomada de decisões informadas sem precisar dominar todos os detalhes. Mas como fazer isso de forma clara e acionável para seus pares e colegas de profissão?

So You Want to Be Promoted

Já falei em algumas edições da PackLead, mas o autor articula isso de forma ainda melhor: cada profissional é responsável por conduzir ativamente seu próprio crescimento de carreira. Neste artigo, ele explica com clareza como buscar informações, navegar obstáculos e estruturar uma comunicação eficaz rumo à tão sonhada promoção.

🗂️ Negócios

What If Hard Work Felt Easier?

Jean Hsu defende que esforço intenso não é sinônimo de eficácia. Gestores devem alinhar demandas às motivações individuais de cada designer para gerar mais impacto de forma sustentável. A autora também propõe perguntas práticas para identificar onde o trabalho pode fluir com mais leveza e se tornar mais efetivo.

The Wanderer

E se você começasse a documentar melhor os combinados do seu dia a dia? Este texto é sobre isso. Preparar as 1:1s, registrar decisões em tempo real e documentar tudo após a conversa cria um ritual que separa storytelling de direção real de trabalho e ajuda líderes eficazes a focar no que realmente importa: alinhamento explícito e responsabilidade mútua.

🗂️ Bônus

The Rise of the Design Engineer

Você já ouviu falar em uma posição que está emergindo no mercado, os Design Engineers? Pois bem, esses profissionais ocupam o espaço entre design e engenharia e garantem que o produto final mantenha fidelidade, qualidade e velocidade. Mas e na prática, como funciona? Vem ver.

Se você não tem o hábito de ler em inglês, tudo bem.
Use o ChatGPT que é sucesso. 🧡

Obrigada por acompanhar esta edição.

Recentemente tive a honra de me juntar ao time da UserGuiding pra falar sobre um dos temas mais legais do universo de produto: onboarding. 😌

Se você perdeu e quer assistir, coloquei o vídeo aqui embaixo. Se você quer contratar a UserGuiding, tem cupom: KAKAU30

Um grande abraço,
Kakau

E por falar na UserGuiding, quero aproveitar o momento para fazer um convite. No dia 19 de novembro, às 19h, eu e Mariana Santana vamos conversar sobre a importância do onboarding de usuários e o que esperar em 2026.

Nesse webinar, vou compartilhar muito do que vivi no Nubank ao criar, junto com o time de Growth, a experiência de onboarding de mais de 70 milhões de clientes, um trabalho que nos fez conquistar duas vezes o prêmio de Melhor Onboarding do Brasil pela idwall.

Se você quer entender o que muda, o que permanece e como criar experiências de onboarding realmente eficazes, se inscreva aqui: UserGuiding Webinar

Vai ser muito bom te ter lá com a gente!

👉 Rafael Frota
Product Designer Specialist, Stone

Nesta edição da PackLead, conversamos com o Rafael Frota, Product Designer Specialist na Stone e editor do UX Collective Brasil. Além disso, o Frota é um grande designer que eu queria há tempos trazer para a Pack. 🧡

Com mais de uma década de experiência, Frota acredita que o papel do Product Designer vai além do digital e está em garantir uma experiência uniforme em todas as frentes do produto. É movido por curiosidade, investiga causas e gosta de se envolver em todas as etapas do processo, da análise à experimentação.

Na entrevista, Frota fala sobre as decisões por trás da escolha de seguir como contribuidor individual e sobre como cultivar intuição, paciência e competência ao longo da carreira. Uma leitura leve e sincera sobre amadurecimento e propósito na trajetória como designer.

🎙️ Como foi o processo de tomar a decisão entre ser um contribuidor individual ou buscar a carreira de gestão? O que você levou em consideração para tomar essa decisão?

Antes de tudo, queria agradecer demais o convite! Te admiro muito, Kakau!

Bom, eu decidi estar — não ser, porque nunca diga nunca, né? — como contribuidor individual (ou especialista) por dois motivos: paciência e competência.

Paciência, porque você mal atinge a senioridade e a gestão já é incentivada. Lideranças, no geral, não querem que você conclua seu nível atual, e sim que chegue logo ao próximo. Qual é a graça de um jogo se não dá pra aproveitar a fase? É como se a contribuição individual fosse algo que se faz apenas por obrigação. Como se fosse um caminho de transição, mesmo que meia-boca, para finalmente poder ir pra gestão. Não é.

E competência, porque acredito que a gestão necessita muita, muita (muita) responsabilidade. Não consigo tratar como algo trivial e sinto que ainda não estou preparado, e ninguém deveria sentir culpa por isso.

Cheguei a ouvir que estava “fazendo burrada de recusar oportunidades”; e que “os melhores gestores são aqueles que não querem ser”. Isso te confunde, te deixa inseguro. Sou enviesado, mas acho que é preciso muito mais coragem para seguir uma trilha de especialista do que de gestão. Justamente pela gestão ser vista como “o caminho natural”.

Eu (assim como acredito que a maioria das pessoas) ama fazer as coisas com calma, sem pressa. Quero que meu trabalho seja mais uma dessas coisas. Pressa pra quê? Sinto que ainda tenho muito a aprender; quero me tornar um bom especialista. Pra mim mesmo.

🎙️ Você tem uma ideia clara de qual é a distinção entre os níveis de sênior e lead? Como você endereçou essa diferença para tornar-se uma líder?

Vejo duas diferenças claras. Uma prática e outra mais subjetiva.

A prática é a “abrangência”, o alcance. Senior são locais. Staffs são globais. A atuação e impacto de staffs e especialistas geralmente têm mais verticalidade, um lastro maior. Precisam navegar entre mais setores, times, pessoas e projetos. Uma pessoa sênior geralmente está mais focada em um projeto e/ou time.

A subjetiva é a confiança. Você simplesmente confia mais numa pessoa staff. Seja pra entregar resultados quanto pra tocar projetos. Ela é mais previsível, dá visibilidade. Ela se vira.

No meu caso (que não faço ideia do quão padrão é), eu não enderecei intencionalmente! Acabava que, pelo meu perfil, eu faço (e gosto) de fazer essa ponte, articular, estar por dentro dos projetos, pessoas, etc. Então, acabou que, quando vi, já estava como um ponto focal.

🎙️ Para os designers determinados a permanecer na carreira de contribuidores individuais, quais são as habilidades mais importantes que eles devem aprender além das habilidades técnicas?

Tomada de decisão e intuição.

Você não só precisa decidir, mas saber decidir e, geralmente, decidir rápido. Então, vai precisar otimizar ao máximo os caminhos pra isso: onde coleta dados do usuário de forma rápida? Quais princípios te guiam? Quais alavancas você geralmente quer mexer?

E intuição porque, ao se tornar staff você está no mato sem cachorro. Sentir necessidade da bênção da sua liderança a cada movimento é um sinal de insegurança. E sabe como você ganha segurança? Decidindo. Devemos encarar decisões como um exercício de intuição.

🎙️ E de que maneiras você pratica e aprimora suas habilidades técnicas à medida que avança? Quão importante é manter suas habilidades técnicas afiadas?

Liberando tempo e de forma incremental.

Acho que se engana quem pensa que sempre dá pra aprimorar novas habilidades técnicas no trabalho. O padrão é que os projetos não peçam as habilidades que você quer colocar em prática. Então, você vai se virando como e quando dá.

Mas, se conseguir fazer com que o processo garanta que você vai praticar (ex: decidindo de antemão o que quer aprimorar e bloqueando a agenda), as chances são maiores.

E, claro, lembrando que, se for fazer isso somente em dias úteis, não vai dar pra praticar muito. Tem que ser incremental e intencional. Se quiser dar um boost, pode ser melhor usar finais de semana ou trabalhar em projetos paralelos.

🎙️ Como você se mantém atualizado sobre as tendências e novas tecnologias na área de design? Você tem alguma fonte de inspiração específica?

No meu caso — como editor do UX Collective Brasil — acaba sendo fácil. Estou sempre em contato, seja recebendo essas novidades passivamente ou buscando por elas ativamente. E isso é bom e ruim.

Hoje entendo melhor por que pessoas mais sábias da área (Felipe Memoria, por exemplo) falam sobre buscar inspiração em outros locais: arte, cinema, filmes, vida. Acabei percebendo que a melhor fonte são as pessoas. As trocas de ideia, o cafézinho, a fofoca pós-evento. É no outro que nos descobrimos e descobrimos sobre a vida, o mundo…

🎙️ Como você equilibra a necessidade de inovação, a entrega de resultados tangíveis e a necessidade de criar e sustentar influência nos times no seu dia a dia?

Equilibro?! Eu? rs

Acho que a palavra-chave tá na pergunta e é: dia a dia. Não sei. Tenho a impressão de que tá todo mundo na exaustão, então, qualquer mínimo de inovação, resultado ou exemplo que você traz, já é bem-visto, já é um ato de revolução. Talvez se divertir um pouco seja outra forma de equilibrar isso tudo. Sem tesão, não tem inovação.

🎙️ A carreira de gestão possui uma trajetória de crescimento muito clara em termos de cargo e escopo. O trabalho de alto nível na carreira de especialista individual (IC track) parece ser menos claro. No que você se vê trabalhando daqui a 5-10 anos?

Trabalho não falta, e nunca vai faltar. Minha visão é de especialistas se dividindo em duas frentes: a SWAT e a orquestradora.

Na SWAT, vejo especialistas atuando em cenários onde é preciso avançar rápido, testar apostas, etc. Ou seja, são equipes “apartadas” que são totalmente autônomas e têm um objetivo de estar em frentes de inovação porque são feitas de pessoas de excelência.

Na orquestradora, especialistas são quem ajudam todo mundo não só a avançar, mas avançar na direção certa com o maior nível de eficiência e qualidade. Vejo muita mescla com DesignOps. A diferença acredito que seja na senioridade e conhecimento da empresa, cenários, estratégia, etc.

Já pessoalmente, apesar de quase sempre estar no SWAT Team, acredito que estou mais pra orquestrador.

📦 Agora é a sua vez de mentorar: Qual o conselho que você daria para alguém que tem interesse em seguir o caminho que você escolheu?

Massa! Eu diria pra, antes de tudo, não ter pressa. “Não ter pressa? Nessa economia?”, sim, soa loucura mesmo. Mas acho que acabamos criando uma escassez onde não tem. Como se você não fosse pra gestão agora, você nunca mais fosse conseguir… Calma.

Em alguns casos, é possível conversar com sua liderança e ver se é possível assumir ou se envolver de forma controlada em algumas atividades de gestão. Assim você pode ir colocando o pé na água pra ver se é realmente o que você quer, antes de se comprometer completamente. Claro que não é algo viável em todo lugar, mas vale a conversa.

Outra coisa é entender seu momento de vida. Você está num momento bom pra assumir mais e novas responsabilidades? Acha que daria conta ou atrapalharia? Quais pratinhos cairiam? O que precisaria acontecer pra que essa transição fosse feita da melhor forma? Não existe momento perfeito, mas existe momento favorável, sim.

Como falei antes, no fim do dia, vai cair pra intuição. Você vai saber diferenciar se é insegurança e medo com o novo desafio ou porque realmente não é o que você quer. Se escute.

⚒️ Recursos:Indique artigos, livros, vídeos ou podcasts que você acha que vale muito a pena?

Nossa, sou péssimo nisso. Vou me arrepender assim que terminar de escrever. Mas vamos lá:

Livros: qualquer ficção. Sério. Dê um tempo de livros técnicos ou desenvolvimento pessoal. Vá ler Capitães da Areia, Matéria Escura, Jantar Secreto, ou até mesmo quadrinhos como As Sereias de Haarlem. Qualquer coisa, eu te imploro.

Vídeos, tem dois que assisti recentemente que acho que valem recomendar:

Bret Victor - Inventing on Principle. Foi uma recomendação do Fabricio Teixeira, e, uau… É uma daquelas palestras que reacendem a chama. Definitivamente um vídeo de 13 anos atrás, e, estamos precisando um pouco de nostalgia, né.

Overcome imposter syndrome and accelerate your career. Um papo de 1h com Julie Zhuo que passa voando. Ela comenta sobre essas inseguranças na carreira, e Lenny é um ótimo condutor.

👉 Artigos:

Liderando pelo craft — uma série sobre caminhos de carreira em design. Traduzimos essa série (obrigado voluntários) do UX Collective em inglês e, acho que é um dos primeiros e principais recursos sobre carreira para contribuintes individuais. São entrevistas com profissionais como Abby Covert, José Torre, Kim Bost e mais. Vale demais a pena.

Hey designers, they’re gaslighting you. Esse foi um dos textos que mais continuaram comigo quando li — tanto que fui obrigado a traduzir para o português. Sara nos acalma e reforça que “Muitas empresas convenceram designers que designers são o problema — que se trabalhassem mais, as levariam a sério. Mas se fazer mais resolvesse o problema… ele já estaria resolvido.”

Staff Design. Outra série de entrevistas com staffs, criado pelo Brian Lovin, um dos designers que mais admiro (Github, Spectrum e atualmente no Notion). Recomendo demais acessar a página de Resources também.

Foi? Se quiserem alguma recomendação específica, me chamem pra conversar que aí os links veem mais fácil haha

Brigado de novo pelo convite, e espero que essas poucas (rs) palavras, tenham ajudado alguém :)

Encontre Rafael Frota no LinkedIn, no Instagram, no Substack do UX Collective e, claro, no gigante UX Collective Brasil.

🔓🔓🔓

Esta é uma edição paga da Pack Lead, produzida especialmente para membros como você, que apoia a nossa curadoria de conteúdo quinzenal. Esperamos que você aprecie o conteúdo desta edição e continue acompanhando nossas próximas publicações. 💚

Obrigada por acompanhar essa entrevista.
Aos novos inscritos, sintam-se em casa.

Um grande abraço!
Kakau

O livro fala sobre carreira. E, mais especificamente, sobre o que realmente impulsiona o crescimento dentro de uma organização. A teoria central dele é o modelo PIE.

Uma sigla em inglês que representa três pilares: Performance, Image e Exposure. Em português, algo como desempenho, imagem e visibilidade.

A ideia parece simples, mas é um alerta pra quem acha que “é só fazer um bom trabalho” e o resto acontece naturalmente. Porque não é bem assim.

Segundo o autor, os três pilares têm pesos bem diferentes na equação do crescimento profissional:

👉 Performance

Esse é o mínimo. Você precisa entregar com qualidade e resolver problemas reais. É o que mantém seu crachá ativo. Sem isso, nem tem conversa. Mas só isso não te leva muito além.

Na prática
Entregue com consistência e qualidade. Se você é designer, trabalhe seu craft e tudo que ele envolve. Vá além do escopo quando for possível, e de forma inteligente. Entenda quais entregas realmente importam pro negócio e se aprofunde nelas. Garanta que você é boa naquilo que faz. Porque excelência não é opcional.

👉 Image

É sobre como as pessoas te percebem. Você é confiável? É uma pessoa resolutiva e parceira? Sabe gerar boas discussões? Ou alguém difícil de lidar, mesmo entregando bem? Sua reputação anda na sua frente.

Na prática
Limpe sua câmera. Cuide da sua comunicação. Preste atenção e participe com qualidade das reuniões. Ofereça ajuda. Compartilhe aprendizados. Seja gentil, tenha pró atividade e saiba contar histórias bem construídas. A forma como você aparece molda como te enxergam.

👉 Exposure

Já falei em outras edições sobre como vender seu trabalho é parte do seu trabalho. E Coleman concorda. Você pode ser excelente e ter uma imagem ótima, mas se ninguém sabe o que você faz, seu impacto é invisível. Garanta que o que você entrega seja conhecido pelas pessoas certas.

Na prática
Apresente suas entregas com clareza. Compartilhe resultados com quem precisa saber. Peça feedback. Participe de projetos estratégicos. Se conecte com outras áreas. E sim, fale sobre o que você está construindo. Isso é fundamental.

A moral da história é simples: nada substitui o trabalho duro. Mas também não dá pra romantizar a ideia de que o reconhecimento vem sozinho. Se crescer na carreira faz parte das suas ambições, vale colocar atenção deliberada nesses três pilares.

Trabalhar bem é essencial. Mas crescer exige intenção.

🗂️ Liderança

Core Practices of Adaptive Leadership
O artigo explica as práticas centrais da liderança adaptativa, de Ron Heifetz. Em vez de oferecer respostas prontas, o líder observa o sistema, regula tensões e compartilha responsabilidades. As cinco práticas mostram que liderar é um exercício constante de disciplina, escuta e aprendizado coletivo diante da complexidade.

Navigating the Risks in Leadership
Depois de dez anos em programação, o autor chega ao cargo de VP de Engenharia de Software. Seu propósito é cuidar das pessoas por trás das telas, mas esse é apnas o começo do trabalho. O texto mostra como essa filosofia evolui de boas práticas técnicas para uma liderança mais humana, empática e colaborativa.

Work-Life Balance vs Management
É comum que, ao assumir um cargo de gestão, surja a insegurança sobre como equilibrar vida pessoal e carga de trabalho. Líderes são constantemente cobrados e assumem não só suas próprias entregas, mas também as do time. Ainda assim, liderar não precisa ser caótico: o papel do gestor é cultivar uma cultura sustentável, onde bons resultados vêm de um ambiente saudável e equilibrado.

🗂️ Negócios

Continuous Planning in Linear
O artigo da Linear fala sobre planejamento contínuo, mostrando que nada precisa começar do zero. Ideias e aprendizados são coletados de forma constante, formando uma base sólida para o roadmap. Assim, o planejamento deixa de depender de datas fixas e passa a refletir um processo vivo e em evolução.

Getting More Strategic
Você já parou pra pensar que ser estratégico é diferente de parecer estratégico? A boa estratégia é contextual, adaptável e feita de pequenos passos, não só de grandes visões. Para isso, líderes precisam equilibrar tempo, contexto, direção e expertise, tornando a estratégia uma prática contínua, não apenas um discurso.

🗂️ Bônus

How travelling with nothing but pencils helped Harriet Yakub
Durante uma viagem pela Ásia, a ilustradora irlandesa Harriet Yakub decidiu trabalhar apenas com lápis, borracha e um caderno, redescobrindo o prazer do processo manual. As limitações materiais ajudaram-na a vencer o medo da página em branco e a recuperar a confiança criativa.

Se você não tem o hábito de ler em inglês, tudo bem.
Use o ChatGPT que é sucesso. 🧡

Obrigada por acompanhar esta edição.

Um grande abraço,
Kakau

Nesta edição da PackLead, conversamos com Ana Vieira.

Ana tem uma trajetória marcada por decisões conscientes e atenção ao contexto. Formada em Design de Produto e especializada em Design Centrado no Usuário, ela começou sua carreira como Content Designer, migrou para Product Design, foi manager e hoje atua como líder técnica do time de design do Nubank.

Ao longo dessa jornada, Ana aprendeu a equilibrar direção e escuta. Toma decisões com base no valor que pode entregar e no quanto pode se desenvolver em cada desafio. Seu estilo combina liderança e foco estratégico. É uma pessoa resolutiva, com pensamento generalista e orientado para a solução de problemas. Nesta entrevista, ela compartilha aprendizados sobre transições de carreira, tomada de decisão e os desafios reais da liderança.

🎙️ Como foi o processo de tomar a decisão entre ser um contribuidor individual ou buscar a carreira de gestão? O que você levou em consideração para tomar essa decisão?

Essa pergunta é bem boa. Senta que lá vem história textão. Desde quando eu era uma analista de conteúdo e migrei para UX Writing Junior, lá em 2017, meu sonho já era ser UX Writing Specialist (chique né?). Pois bem, eu saí da agência onde trabalhava como pleno, fui pra uma fintech onde fui promovida a senior, depois migrei pra product marketing (onde descobri o quanto eu amava design) e cheguei no Nu como Content designer IC4. De IC4 pra IC5, de IC5 pra IC6 e veio a migração pra Product designer, a qual eu tomei a decisão porque eu já fazia (e amava) muito mais partes do processo de design do que a estratégia de conteúdo em si.

No início deste ano houveram algumas mudanças no time e o fatídico convite: Ana, o que você acha de ser Design Manager? E eu não achava nada. Nunca foi um sonho mas nunca foi um problema. Aí eu analisei os prós e contras e falei, pô vamo aí. Depois de 9 meses, muitos desabafos com a minha líder e também muita terapia eu entendi que eu não tava feliz.

É muito legal desenvolver pessoas, conseguir criar laços de confiança com seu time, orientar a galera e vê-los chegando a resultados incríveis. Mas se você gosta de FAZER, pense duas vezes. Quando você é manager não é você que realiza as coisas, você realiza sempre através do time e por mais incrível que seja você ajudar alguém a se desenvolver e chegar no resultado esperado, pode ser que isso não te satisfaça pessoal e profissionalmente e tá tudo bem.

Outra camada que ninguém fala, é o custo emocional de não ir lá e resolver. A minha rotina como manager era boa parte formada por alinhamentos, conversas, negociações, o famoso tudo certo e nada resolvido. E eu nunca mais tive aquela sensação gostosa de limpar todos os itens da lista e pedir pelo próximo desafio.

O que me satisfaz de verdade é shipar coisa, é resolver problema de pessoas usuárias, é pensar em múltiplos casos de uso e entender como adequar um fluxo à todos eles ou a pelo menos a maior quantidade possível. E quando eu entendi isso, aproveitei mais uma mudança que estava acontecendo no meu time para voltar a ser contribuidora individual.

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