Essa é uma das situações mais delicadas de carreira: você estava perseguindo uma promoção, construindo sua reputação, e aí veio uma mudança de time. E agora?

Recentemente assisti um conteúdo do Steve Huynh, ex-Principal Engineer da Amazon com 18 anos de casa, onde ele listou muitas coisas que observou ao longo da carreira sobre esse momento específico.

E pra deixar mais claro e prático, separei 5 pontos que já vi funcionar muitas vezes.

→ Trate como recomeço, não como retrocesso

Dependendo do time que você aterrissou, precisamos ser justos: a reputação que você construiu não necessariamente vai viajar com você. Muitas vezes o seu novo gestor até sabe quem você é, mas não necessariamente te conhece.

Portanto, vista as sandálias da humildade e aceite que você é um rosto novo e que precisa focar em construir sua credibilidade rápido.

→ Garanta um patrocínio formal do gestor anterior

Essa pra mim é a mais importante. Se você saiu com portas abertas, agora é a hora de arquitetar a construção da sua credibilidade. E o melhor jeito é com alguém colocando uma boa recomendação pra você.

Antes de sair, peça para o seu gestor mandar um email ou uma mensagem para sua nova gestora com três coisas: o level que você estava perseguindo, o nível de preparação que você tem atingido e os projetos ou métricas que sustentam isso.

Sinceramente, esse é o melhor jeito de mostrar onde você quer chegar e por que merece chegar lá, sem ter que contar a história você mesmo.

→ Ancore a promoção nas expectativas da nova liderança

Promoções são avaliadas por quem está te vendo agora. Então transforme qualquer coisa vaga em concreto: “Se eu estiver operando no nível X, o que você esperaria ver de mim nas próximas 6 a 8 semanas?” Depois transforma isso em um plano, compartilha e fique em cima. Você é quem vai tecer o ritmo dessa conversa.

→ Não espere o escopo aparecer

Em nível Senior pra cima, independente do seu chapter, cabe a você encontrar o problema relevante que ninguém te pediu pra resolver. Isso é ser self-driven e genuinamente interessado. Especialmente em períodos de reorganização, os gestores ficam sem visibilidade do que está acontecendo, então cavar oportunidades mostra acima de tudo “querência”. E tudo que um gestor deseja na vida é alguém dedicado e motivado resolvendo problemas e ajudando a melhorar o time.

→ Faça uma campanha de reintrodução de 30 dias

Por último, mas não menos importante, você precisa se apresentar. Lembre-se: você acabou de chegar e as pessoas ainda não te conhecem no detalhe.

Então sessões de 1:1 com pares, líderes e stakeholders é fundamental. Seja pra alinhar prioridades, seja pra conhecer as expectativas. Nesse novo papel, você precisa garantir que as pessoas se familiarizem com você o quanto antes. Especialmente a manager da sua manager, pois a alta liderança vai formar opiniões sobre você nos momentos que te encontrar e quanto mais rápido e profundo for esse encontro, melhor.

Dito isso, se você rotacionou recentemente, está tudo bem, hora de executar o plano. Porque o tempo está correndo. Mas, se você está considerando uma rotação e o medo de começar do zero está te segurando, saiba que existe um caminho. Você só precisa ser consciente sobre como navegar esse momento.

👥 Carreira e Liderança

The Big Management Lie: Overpromising
Se você trabalha com produto em algum momento viu alguém prometendo alguma coisa que não podia cumprir. Promoção, bônus, mudança de papel. O problema não é a promessa em si, é que gestor nenhum controla 100% dessas coisas. E quando o resultado não vem, a queda é muito maior do que se nada tivesse sido dito. O artigo fala sobre os danos de prometer o que não depende só de você.

You Know What To Do
A gente fala bastante sobre tomada de decisão e como estar o mais embasado possível para esse momento. Mas, por muitas vezes, a gente já sabe o que tem que ser feito, o que falta é coragem. Este conteúdo é sobre o desconforto que sentimos na hora de agir.

Two Things Can Be True
Conflito no time é inevitável. Em algum momento duas pessoas podem se estranhar. E quando acontece, a tendência é sair escolhendo um lado. Mas, como manager, você já parou pra pensar que as duas pessoas podem estar certas? Na próxima vez, abra a mente pra essa possibilidade e veja algo diferente acontecer.

💡 Produto, Design e Estratégia

How to Find Problems as a Staff Engineer
Essa é figurinha repetida, mas gosto de trazer pontos de vista complementares. A gente sabe que o profissional que espera a demanda chegar dificilmente vai crescer. Então, como cavar novas oportunidades? O autor tem uma ideia boa aqui.

Giving and Taking Credit
Empresas grandes contam com muitos stakeholders o tempo todo. E desse jeito, vamos combinar entre nós, é impossível que um gestor faça um tracking de performance completo. Então, o que ele faz? Consulta as pessoas ao redor. E é nesse momento que você precisa ter certeza de que criou aliados e parceiros na sua jornada.

🔭 Perspectivas

On Managing Your Energy
Você sabe que cada hora do seu dia exige uma coisa diferente. E, com isso, gastamos energias diferentes também. Nesse conteúdo o autor destaca 4 tipos de energia e como entender qual você está queimando e como gerir de forma mais inteligente sua agenda.

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Não tenho uma grande moral aqui. Só a observação de que esse intervalo faz muita diferença também na performance quando a gente volta. O cérebro para de rodar em modo de alerta constante. A criatividade volta. O estresse acumulado começa a cair.

Tem pesquisa mostrando isso, mas honestamente você não precisa de estudo pra sentir a diferença. Dito isso, tirem férias.

👥 Carreira e Liderança

Manager’s Guide to Emotional Tolerance
Gerir uma equipe é, em grande parte, gerir emoções: as suas e as dos seus liderados. Desenvolver tolerância emocional não significa suprimir o que sente, mas aprender a responder em vez de reagir. O autor traz cinco estratégias práticas para isso, de como criar confiança no time até onde colocar o limite entre apoio e terapia.

The Art of Dealing with Ambiguity
A gente sabe que ambiguidade é super desconfortável. Mas o ponto é que parte do trabalho de quem é sênior é aprender a lidar com cenários incertos e sem muita definição. Nesse artigo, Steve Huynh mostra o processo pra sair do caos e chegar em algo tangível mesmo.

The Value of Getting Closer to the Work
Escalar time é difícil. Isso porque exige clareza sobre expectativas, definição de dono de cada decisão e padrão de qualidade. Com IA no processo, essa necessidade ficou ainda mais evidente: o que antes sobrevivia na cabeça das pessoas agora precisa estar documentado para a máquina entender. Esse artigo é sobre como fazer isso da melhor forma.

💡 Produto, Design e Estratégia

The power of side projects
E sou grande fã de projetos paralelos, vocês sabem, inclusive estou preparando um artigo inteiro sobre isso. Mas aqui o Tom Scott destila o que torna os side projects tão reveladores para designers: eles mostram como alguém pensa quando não tem brief, roadmap nem aprovação esperando. Vale muito a pena ler.

Meta wanted to reduce teams by 60% because of AI
Todo mundo fala de IA como ferramenta, mas poucos falam do que ela faz com os times. A Meta tentou calcular isso na prática: criou um plano para reduzir times em 60% usando IA, e recuou quando os funcionários questionaram. Esse artigo analisa os bastidores do “Project OT” e o que esse episódio revela sobre os limites de reorganizar uma empresa inteira.

🔭 Perspectivas

How to ask for help from people who don’t know you
Trabalho colaborativo envolve basicamente pedir ajuda e ajudar o tempo todo. Nesse artigo, o autor desdobra alguns principios que tornam o processo de pedir ajuda muito mais efetivo. Principalmente quando as pessoas não te conhecem.

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Lembro que, uma vez, selecionei um artigo do Lenny Rachitsky aqui na PackLead, em que ele entrevista Varun Parmar, Chief Product Officer do Miro, sobre a cultura da empresa e como eles fazem produto.

Em algum momento, eles entram no tópico de qualidade e Parmar explica como o Miro trabalha para manter uma barra alta nas suas entregas. Além das tradicionais design reviews, ele apresenta o Mona Lisa Principle.

O princípio é simples:

E desde o dia em que li essa entrevista, fiquei com isso na cabeça.

A verdade é que, em tudo que fazemos, precisamos nos esforçar ao máximo para sentir orgulho daquilo que entregamos. Um orgulho próprio que nos faça querer colocar nosso nome naquela entrega.

Mas, para isso acontecer, precisamos evitar as janelas quebradas. Não aceitar que pequenas coisas ruins se acumulem. E ter clareza de que qualidade não é um detalhe que a gente resolve no final. É parte do que estamos construindo.

Porém, fica o questionamento: como você vai entregar com mais qualidade se você não tem uma bagagem técnica?

E isso vale tanto para ICs quanto para gestores. Mas ainda mais para os gestores.

Qualidade é um conceito abstrato. Mas, quando a gente aterrissa essa ideia, chegamos em repertório, referências e bom gosto.

Advogar pela qualidade é a capacidade de olhar para alguma coisa e reconhecer o que é bom, o que não é e o que poderia ser melhor. Porque você pode falar que qualidade é importante. Pode colocar excelência como um valor. Pode pedir que as pessoas façam um trabalho melhor.

Mas, se você não consegue reconhecer o que é bom e o que não é, fica muito difícil ser você a pessoa que eleva essa régua.

Para mim, um time que tem altos padrões de qualidade está de mãos dadas com a capacidade de todos, e especialmente do gestor, de desafiar o time nesse tópico. E, para desafiar, você precisa de bagagem. Precisa ter um olhar atento e criterioso.

Qualidade é sobre filosofia.

No fim, precisamos ter repertório suficiente para saber o que é bom, reconhecer quando não chegamos lá e saber onde e como precisamos mexer.

👥 Carreira e Liderança

How do I deal with my team members who are resisting change?
Vamos combinar que todo mundo, em algum momento, já lidou com alguém resistente a mudanças. Faz parte da vida corporativa — e em algum nível, até da pessoal. Mas nesse artigo, Andi Roberts vira a lógica ao contrário: resistência não é o oposto de engajamento, é sinal de algo que ainda não foi resolvido. E como resolver.

How much should a manager code?
Então você era um contribuidor individual e agora vai passar para um cargo de gestão, mas você já mudou a sua mentalidade? Um gestor não pode ter a agenda de um IC, então sua busca agora precisa ser mais com liderar o time e menos com a quantidade de trabalho hands-on que você executa.

Effectiveness Comes from Developing Both Leadership and Management Skills
A gente já ouviu falar muito das diferenças entre liderar e gerir, mas James Samuel sintetizou e organizou melhor esse pensamento. Liderança cria movimento e gestão transforma esse movimento em resultado. E você precisa transitar nos dois blocos pra ter sucesso.

💡 Produto, Design e Estratégia

How to Prioritize Your Relationship-building Tasks
Neste artigo, Yue Zhao traz um ponto polêmico que eu gosto bastante: nem toda non-promotable task é tempo perdido. Se ela constrói influência com quem importa, pode valer sim o investimento. Ela propõe uma matriz simples para decidir onde vale a pena gastar energia e onde é hora de dizer não.

What does “playing politics” mean for software engineers?
O termo “fazer politicagem” existe no jargão corporativo desde que o mundo é mundo, mas e aí, na prática, o que isso significa? Com metáforas, Sean Goedecke diz que sua tarefa não é armar esquema, é saber quem tem poder, evitar inimizade com essas pessoas e ajudar quando der. Um artigo divertido sobre algo muito importante.

🔭 Perspectivas

A Small Problem
Em 1982, os quatro motores de um 747 pararam ao mesmo tempo sobre o oceano. Então, o comandante avisou a cabine: "temos um pequeno problema". Neste texto, Mike Fisher usa essa história para explicar que calma não é sentimento, é o jeito que você transmite. E a mensagem que você dá para quem não pode agir é bem diferente da que você dá para quem precisa resolver.

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Porém, nesse momento de transição, me foi alertado que a situação era diferente. Eu estava deixando um time grande, estruturado e consolidado. Em troca, ganhava um time novo, com terreno para plantio e oportunidades aos montes. Pra mim, parecia o ideal. E foi.

Hoje, meu time não é tão pequeno e compacto como era quando cheguei. Mas dentro do que poderia ser, continua enxuto. A área na qual trabalho poderia facilmente ter o dobro de pessoas. Mas escolhemos, deliberadamente, não seguir por esse caminho.

Simplesmente porque entendemos que todo o dinheiro, todo o tempo e todas as pessoas do mundo não compram a agilidade que você ganha sendo pequeno. Ser um time menor nos dá flexibilidade para mudanças, e se existe algo que descobri é que quanto mais caro é fazer uma mudança, menos provável que ela aconteça.

E por isso escolhemos ser flexíveis e reduzir ao máximo os obstáculos para mudar. O que me orgulha muito porque meu desejo sempre foi criar, experimentar e principalmente entregar.

👥 Carreira e Liderança

Three Bad Managers
Em algum momento você vai ter um manager ruim. Faz parte. Neste artigo, Rands conta sobre os que apareceram na sua vida e a moral da história não é escapar, é descobrir como trabalhar com cada um mesmo assim.

How to Operate as a Staff Product Designer
Uma pergunta que sempre faço na PackEntrevista é sobre a diferença de um designer senior para um designer staff. As respostas variam, mas têm uma espinha dorsal. E o Tom Scott traz o ponto de vista dele: Staff não é uma versão ampliada do Senior. É outro tipo de trabalho.

Thrive as a Manager: Build Your Own Scoreboard
Roman foi promovido a gestor e levou meses para entender que o critério de sucesso do cargo era diferente. O artigo descreve o que ele aprendeu e quais pilares importavam agora: valor, liderança além do time, desenvolvimento de pessoas e habilitação.

💡 Produto, Design e Estratégia

How’s Linear So Fast? A Technical Breakdown
Este é um artigo sobre qualidade. Nesse conteúdo entendemos que velocidade não é vista como um problema de engenharia apenas, mas também como uma questão de design enquanto disciplina. A qualidade vem de centenas de decisões bem tomadas desde o primeiro dia.

How to Create Accountability Without Authority
Você já saiu de uma reunião com a sensação de que todo mundo estava alinhado e, semanas depois, descobriu que quase nada tinha acontecido? Andi Roberts explica por que isso acontece e como criar accountability quando você não tem autoridade formal para isso.

🔭 Perspectivas

What Being “Inspiring” Actually Means
Wes Kao tem aparecido muito na PackLead por sua clareza de pensamento sobre comunicação e liderança. Nesse artigo, ela compartilha o que realmente inspira as pessoas e o conceito de que lógica e emoção não são necessariamente opostos.

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Uma delas, e que gostaria de compartilhar hoje, é mais ou menos assim:

Não preciso explicar o significado da expressão, mas ela serve de lembrete: às vezes a gente perde de vista o que tem enquanto fica focado no que falta.

E então eu te pergunto, e se a gente olhasse mais pra dentro? E se a gente se concentrasse mais no nosso trabalho, no nosso repertório, nas nossas ideias? Focar naquilo que não está no nosso controle é desperdício de energia.

Dito isso, focarei no que posso fazer e sugiro a você, o mesmo. Sim, colocar o nome do Haaland no congelador pra evitar que ele marque gols no Brasil.

👥 Carreira e Liderança

Revised Rules of Engineering Leadership
Will Larson é um engenheiro e autor conhecido por compartilhar conteúdo de liderança no campo da engenharia. Neste artigo, ele revisita suas regras de liderança, agora à luz da IA. Ele enxerga 5 mudanças básicas, a minha favorita é que decisões rápidas e boas são pré-requisito pra se beneficiar da IA.

Don’t Stack Weaknesses
Vamos combinar, todo líder tem pelo menos um ponto fraco. O problema é quando você começa a empilhar fraquezas, ou seja: o manager é fraco em algum aspecto e o time inteiro também. Isso vira um problema imediatamente porque a gente não consegue nem identificar o gap, quanto mais contratar pra arrumar a casa. Então, é preciso prestar atenção.

What Most People Miss About Performance Reviews
Confiar só na relação com seu gestor não é suficiente pra avançar na carreira. Nas famosas sessões de calibração, sua performance é discutida por dezenas de pessoas que mal te conhecem e você precisa se preparar para isso. Neste artigo, a autora mostra como construir uma boa e ampla reputação.

💡 Produto, Design e Estratégia

Not All Interruptions Are Created Equal
Trocar de contexto a toda hora pode ser difícil e até meio perturbador, mas sinceramente, nem toda troca de contexto é igual. Mudar entre tarefas do mesmo tipo (horizontal) é bem menos custoso do que mudar entre modos de trabalho completamente diferentes (vertical). Mas como se organizar melhor pra evitar o desgaste?

The Organizational Cost of Low Taste
Reuniões infinitas que nunca chegam a uma decisão, os melhores profissionais saindo, produtos de baixa qualidadesaindo pela porta. Você já deve ter visto acontecendo e imaginou que era um problema de escala, mas neste artigo a autora aponta que o buraco é mais fundo: a organização perdeu um padrão compartilhado do que é “bom” de verdade.

🔭 Perspectivas

If I Knew This At 20 I’d Have Retired By 30
Jonathan Courtney é conhecido por fundar a AJ&Smart, aquela agência famosa do Design Sprint. Mas nesse episódio de seu podcast pessoal, ele compartilha um modelo de negócio interessante e os 3 níveis de oferta que ele acredita transformarem “não” em “talvez” sem muita dificuldade.

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Jason Fried chama essas de decisões direcionais.

A diferença entre uma decisão corriqueira e uma direcional é fácil de entender. Uma decisão comum mexe num detalhe, num pedacinho, no máximo numa feature. Uma decisão direcional, por outro lado, aponta o produto pra um caminho ou pra outro.

E com grandes poderes, você sabe, vêm grandes responsabilidades. Decisões direcionais abrem caminhos, mas fecham outros ao mesmo tempo. É por isso que Fried destaca o peso de uma decisão desse porte.

A grande questão, contudo, é que uma decisão direcional raramente chega anunciada. Ela se disfarça de tarefa comum. Você está lá, mexendo numa feature qualquer, até perceber que aquela escolha não muda só aquele pedacinho, ela define pra onde o produto inteiro vai.

É nesse instante que você deixou de tomar uma decisão comum e está diante de uma direcional. O momento em que você precisa se perguntar: pra que esse produto existe mesmo? Qual é a coisa que ele faz e que era difícil de fazer sem ele?

E com isso em mente, você está preparado pra tomar sua decisão direcional. Abrir mão de uma coisa em prol de outra. Entender que escolher uma abordagem é dizer não pra várias outras, e que sua maior vantagem é justamente essa: a de não tentar ser ótimo em tudo, porque isso não existe.

👥 Carreira e Liderança

Recognize Your Management Wins
Como pessoas normais que somos, temos uma tendência exagerada a focar no que deu errado. E no ambiente de trabalho, isso não é diferente. Mas a gente precisa se conscientizar que comemorar vitórias, mesmo pequenas, faz a diferença positivamente. Esse texto traz como olhar o lado bom das coisas e tem valor.

The Secret to Skip-Level One-on-Ones
Você já ouviu falar em skip-level? É uma sessão de 1:1 que você tem diretamente com o gestor do seu gestor. É como se, vejam só, você pulasse um nível na hierarquia. Os skip-levels são ferramentas poderosas pra trazer visibilidade e consciência, mas podem ser delicadas. Esse artigo é um guia de como aproveitar da melhor forma esse espaço.

What Your Manager is Thinking
Vamos combinar que pessoas gestoras são, antes de qualquer coisa, pessoas. Então, você já parou pra analisar o que seu manager pensa quando você reclama? Enquanto você está lá fazendo uma lista de lamúrias, o que se passa na mente dela? Bem, este artigo pode te dar uma pista.

💡 Produto, Design e Estratégia

Detail-Oriented
Ser detalhista é visto como positivo pela maioria das pessoas. Soa até como elogio. Mas quando atenção aos detalhes se torna obsessão, acaba travando os times. Porém, quando você não se importa o suficiente, o trabalho perde em qualidade. Então, como equilibrar essa balança?

You Taught the Company to Overload You
Sendo direta, se você está sobrecarregado, há uma chance de você ter ensinado a todos ao seu redor que isso é aceitável em algum nível. Como diria minha terapeuta, as pessoas vão até onde você deixa. E isso pode ser um problema se você tem dificuldade em impor limites.

🔭 Perspectivas

The Gap Between How I Saw Myself
Existe uma distância entre como você se vê e como as pessoas te veem. E isso é especialmente verdade em cargos de liderança. Este artigo explora por que essa desconexão existe, como ela afeta suas decisões e como você pode ter uma visão mais realista de si mesmo.

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Pois bem, eu já passei por essa situação algumas vezes e venho com um conselho não solicitado: a próxima vez que você for apresentar algo, seja dentro da sua empresa ou num portfolio review, use o primeiro slide para deixar claro duas coisas: qual problema você está resolvendo e por que ele é importante.

Parece óbvio, eu sei, mas é importante o suficiente para eu dedicar uma edição de PackLead. Porque quando você começa pelo problema, você alinha expectativas antes de mostrar soluções. Aí sim, quando você mostrar o trabalho, todo mundo já sabe por que aquilo importa.

Não deixe que ninguém assuma nada. Nadinha. Foque em controlar a narrativa desde o primeiro slide. Especialmente ele.

👥 Carreira e Liderança

Why Great Leaders Ask More Questions
Liderar não é responder tudo, o tempo todo. Liderar é na verdade fazer as perguntas certas para desenvolver as pessoas. É com perguntas que desbloqueamos pensamentos, criamos autonomia e expandimos repertório. Esse artigo é sobre como se tornar alguém que faz boas perguntas.

Leading From the Front
Eu sou bem a favor da liderança com um toque de hands-on e este artigo é sobre isso. O autor defende que líderes eficazes mantêm proximidade com a execução e por que isso é importante e faz a diferença na gestão e no time.

The Shadow of a Leader
Existe um conceito bem conhecido de liderança chamado: A Sombra do Líder. Basicamente é a ideia de que a sombra que você projeta se espalha pelo seu time, independente da sua intenção. Este artigo fala sobre isso e como moldar a cultura do seu time pelo exemplo.

💡 Produto, Design e Estratégia

Building Influence Within the Team
Influenciar as pessoas e os projetos ao seu redor vem muito mais do seu comportamento do que do seu cargo. E este artigo, assim como o Playbook de Influência da PackLead, mostra como construir influência dentro do time: entregando com consistência, resolvendo problemas que ninguém quer tocar e criando pontes entre pessoas.

Relationship Level of Communication
Vamos combinar que comunicação tem camadas. É aquilo, você pode falar sobre o quê (conteúdo) ou como (relação), tudo é uma questão de ajustar. E este artigo explora os níveis de comunicação e como isso muda conversas difíceis.

🔭 Perspectivas

Decoding Human Behavior
Sabe como é, né? O comportamento humano segue padrões previsíveis. Este artigo apresenta princípios psicológicos que os gestores e líderes deveriam conhecer: viés de confirmação, efeito halo e lei de Parkinson. Vale a pena!

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É aquilo: não funciona, não dá, não vai dar certo. Vem do automático. A gente vê o problema antes de ver a possibilidade. E isso é uma característica humana. Porque pra maioria das pessoas o medo e o risco podem ser mais fortes do que a animação com o ganho.

E assim, faz sentido, porque a gente é treinado pra proteger. Especialmente em produto, onde dizer sim pode custar caro. Seja tempo, recurso ou escopo.
Mas, há um tempo, eu li um artigo do Ethan Evans onde ele ensina como pensar diferente.

Em vez de afirmar que algo não dá pra fazer, e se a gente perguntasse: em que circunstâncias isso funcionaria?

Quando você troca a negativa por essa pergunta, uma oportunidade se abre. As objeções viram condições. Os trade-offs ficam visíveis. E aí você tem um campo a explorar. Muitas vezes, a resposta final continua sendo não, mas é um não com argumento, e não baseado na aversão ao risco.

Na próxima vez que alguém trouxer uma ideia que parece furada (e acredite, elas vão chegar), antes de mandar o não automático, tenta trocar a pergunta: em que circunstâncias isso funcionaria?

Pode acontecer algo interessante aqui.

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Essa semana atualizei o playbook de influência com algumas ideias novas.

👥 Carreira e Liderança

How to Hire People Who Are Better Than You
Vamos combinar: a regra é sempre contratar gente melhor que você nas áreas que você não domina. Mas como avaliar expertise em um campo que você nem sempre entende? Jason Cohen traz os sinais que importam quando você não pode julgar pela técnica e precisa apostar mesmo assim.

The Critical Shift In What Differentiates Great Leaders
Por décadas, o amplo conhecimento foi o grande diferencial dos líderes. Só que agora, com a AI sabendo mais do que qualquer um, qual é a nossa vantagem? Bem, temos algumas respostas.

Why Your Best Employee Becomes Your Worst Manager
Promover alguém apenas pela excelência técnica é um clássico que costuma sair caro pra todo mundo. Yaniv Preiss revisita o “Peter Principle” e aponta o que realmente importa olhar antes de transicionar uma pessoa pra liderança.

💡 Produto, Design e Estratégia

Output Isn’t Design
O CEO da Linear, que a gente é fã, traz uma análise que vale a reflexão: design não é produzir telas mais rápido, é entender o problema fundo o suficiente pra saber o que deve existir. As ferramentas de AI geram outputs convincentes, mas a gente tá pensando durante processo?

Being in the Details
Tem gestor que delega tudo achando que isso é ser estratégico. Mas, sejamos honestos, quando você não sabe o que está acontecendo na sua área, você não tá delegando, né? Tá abdicando. James Stanier defende que estar nos detalhes faz parte do trabalho e que isso importa mais do que parece.

🔭 Perspectivas

Improve Your Influence
A gente fala muito na PackLead sobre influenciar mesmo sem o cargo formal. E nesse vídeo curtinho, o autor compartilha um truque que aprendeu pra ganhar influência nas conversas: conexão emocional, perguntas e empatia.

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Mas, como a gente resolve os problemas?

O Ray Dalio, empresário e autor do livro Princípios, tem uma ideia mais ou menos assim:

E é isso, problema surge o tempo todo. Mas será que a gente tá endereçando esses problemas do jeito certo quando a gente senta pra resolver? Refletindo nisso, eu achei uma anotação que fiz pra um estagiário em 2022.

👉 Trouxe um problema? Traga contexto.

Descreva o que está acontecendo, desde quando, o que já foi tentado. Um problema sem contexto é só uma reclamação.

👉 Trouxe contexto? Traga opções.

Apresente dois ou três caminhos possíveis. Nossa função é desbravar caminhos. Isso mostra que você pensou naquilo, que entende os trade-offs, os ganhos e as perdas. As opções tiram a conversa do modo reativo e colocam em modo de decisão, sabe? A gente tem um direcionamento.

👉 Trouxe opções? Traga uma recomendação.

Dizer “eu recomendo o caminho B, pelos motivos X e Y” é diferente de perguntar “o que você acha que a gente deveria fazer?”. Isso é confiança e gera reputação. Você é o especialista naquele momento, então assuma esse papel e escolha.

E assim, parece simples, mas muita gente peca nesse processo. Ou porque só aponta o problema, ou porque até resolve, mas não se decide. Acredite, as três etapas juntas fazem diferença no jeito que você resolve. Sua entrega cresce em qualidade e valoriza seu trabalho.

Pessoas confiam em quem as ajuda a pensar. Não em quem chega com uma lista de coisas quebradas esperando alguém arrumar. O bom profissional não é aquele que sabe tudo, mas quem chega com as coisas estruturadas e toma posição.

Se você quer melhorar sua máquina de resolver problemas, mude a forma como endereça eles. Essa é a diferença entre quem só aponta e quem move as coisas.

👥 Carreira e Liderança

Should Managers Still Code?

A gente tem falado muito sobre managers voltarem a ser construtores e colocar a mão na massa. Mas será que isso se aplica a todos os contextos e a todas as pessoas? Talvez essa pergunta seja mais subjetiva do que parece.

Leading as an Introvert

Liderança parece feita para extrovertidos, né? Afinal, são infinitas reuniões, apresentações, debates e conversas. Porém, introvertidos também têm espaço em cargos de liderança, a abordagem é que precisa ser diferente.

How to Operate as a Staff Product Manager

Cargos de especialistas são sempre mais difíceis de entender e tangibilizar. Isso porque o profissional costuma ganhar mais responsabilidade, mais atribuições, sem modificar muito o core do trabalho. Este artigo explica como operar nesse nível.

💡 Produto, Design e Estratégia

Great Design Was a Cuisinart

Jason Fried, o mais querido dessa newsletter, conta sobre como o design de um liquidificador Cuisinart moldou sua forma de pensar produto. Ele argumenta que nem tudo é sobre estética, mas sobre funcionamento.

Vibe Coding is Accelerating the Erosion of Design

Bom, podemos concordar que a inteligência artificial está mudando como produtos são construídos. Mas parece que existe um efeito colateral nisso tudo que é a perda da autoridade técnica dos designers. Esse artigo fala sobre a redefinição do papel.

🔭 Perspectivas

Maggie Cowles’ Table Project

Um projeto de ilustração lindíssimo sobre mesas de comida ao redor do mundo. Um trabalho lindo sobre observação, cultura e como objetos cotidianos contam histórias.

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Linei Marani
Design Manager

A entrevista dessa semana é com ninguém mais, ninguém menos, do que minha amiga e grande design manager da Sanar, Linei Marani. Com mais de sete anos liderando equipes e passagens por iFood, PicPay e Creditas, Linei construiu sua trajetória em ambientes de alta complexidade e escalabilidade, desde logística até produtos financeiros.

O que marca a liderança da Linei? Honestidade. Na nossa conversa, ela fala sobre a coragem de assumir liderança sem se sentir 100% pronta, por que proteger demais o time pode atrapalhar seu amadurecimento, e como disponibilidade sem critério gera dependência.

Essa entrevista está muito inspiradora e tenho certeza que vai te fazer pensar. Linei é uma daquelas pessoas que vale muito a pena conhecer.

🧪 Principais insights

💪 Coragem importa muito
Liderança não é sobre estar pronto, mas sobre ter disposição para aprender.

🔄 Disponibilidade sem critério gera dependência
Saber quando sair é tão importante quanto saber quando entrar.

❤️ Gente não se reduz a recurso
O profissional e o humano não são coisas separadas.

Agora com vocês, a entrevista completa de Linei Marani! ✨

🎙️ O que te fez perceber que estava pronto para assumir a liderança de pessoas, mesmo sem ter todas as respostas?

Na real, eu não achava que estava pronta. Acho que a virada não foi “estou pronta”, foi mais “eu tenho coragem de assumir isso mesmo sem me sentir 100% pronta”.

E teve um entendimento importante aí…liderança não era sobre ter todas as respostas, mas sobre sustentar responsabilidade, contexto e direção, mesmo em meio à dúvida. Eu já fazia algumas coisas que um líder precisa fazer como conectar pontos, ajudar a destravar problemas, me importava com o crescimento das pessoas, mas ainda sem nomear isso como liderança.

Então, mais do que certeza, eu tinha disposição, sabe? Coragem para aprender, para errar em público, ajustar rota e crescer junto com o time.

🎙️ Conte uma decisão que você tomou como líder e só depois percebeu que teve efeitos colaterais que você não antecipava?

Acho que uma das primeiras armadilhas foi querer proteger demais o time. No início, eu tinha uma tendência a absorver muita tensão sozinha para não sobrecarregar as pessoas. Na minha cabeça, eu estava sendo uma boa líder.

Com o tempo, percebi o efeito colateral, que às vezes eu tirava do time a chance de entender o contexto real, de amadurecer junto e até de desenvolver mais senso crítico sobre o negócio. Hoje eu continuo filtrando o que faz sentido, claro, mas tento dar mais visibilidade sobre os problemas reais.

Esses dias, numa daquelas autoanálises que muitas de nós, mulheres, fazemos quase em excesso, me veio uma frase: time maduro não nasce em ambiente esterilizado.

🎙️ E o que mais mudou na sua forma de pensar quando você passou a liderar pessoas?

A principal mudança foi sair de uma lógica muito centrada em “qual é a melhor entrega?” para uma lógica mais ampla de “qual ambiente eu preciso construir para que boas entregas aconteçam com consistência?”.

Mas teve uma mudança ainda mais profunda…eu passei a olhar muito mais para as pessoas por trás do trabalho. Com mais carinho, mais atenção e mais verdade. Ao longo da minha trajetória, passei por muitos contextos e lideranças diferentes, e isso me ensinou uma coisa importante: gente não se reduz a recurso. As pessoas têm vida, inseguranças, potências, dias bons e dias péssimos, e nada disso fica do lado de fora quando elas entram para trabalhar.

Liderar me fez entender que o profissional e o humano não são coisas tão separadas quanto muita empresa gosta de fingir que são. E acho que parte da líder que eu sou hoje também foi construída a partir de muitos exemplos do que eu não queria reproduzir. Isso foi me deixando mais atenta ao tipo de espaço que eu quero construir, que é um espaço com escuta, parceria, vulnerabilidade e confiança, sem perder clareza, responsabilidade e senso crítico.

Hoje, para mim, liderança tem menos a ver com controlar pessoas e mais com criar condições para que elas consigam fazer um bom trabalho sem precisar deixar partes importantes de si pelo caminho.

🎙️ Que abordagem de liderança você tentou no início e, com o tempo, percebeu que não funcionava tão bem quanto imaginava?

No começo, eu confundia muita disponibilidade com boa liderança. Achava que estar sempre perto, sempre pronta para entrar e ajudar, era necessariamente algo positivo. Com o tempo, fui entendendo que não é isso por si só e, em alguns casos, até atrapalha.

Proximidade é importante, mas disponibilidade sem critério pode gerar dependência. Teve momentos em que eu entrava cedo demais para resolver, opinar ou organizar coisas que o próprio time precisava elaborar.

Hoje, tento sustentar melhor esse equilíbrio entre apoio e autonomia. Precisamos saber quando entrar e, principalmente, quando sair.

🎙️ Qual hábito simples de liderança você adotou que melhorou o funcionamento do seu time no dia a dia?

Acho que foi construir conexão real com as pessoas no dia a dia. Estar perto, escutar de verdade, criar um ambiente em que o time se sinta à vontade para ser honesto, trazer dificuldade, discordar, pedir ajuda. Isso muda muito o funcionamento das coisas.

E, junto com isso, tem uma prática que eu repito bastante que é antes de sair falando de solução, tentar nomear com clareza qual é o problema que a gente está tentando resolver. Parece simples, mas melhora muito a conversa, a priorização e a qualidade do trabalho.

Confiança e clareza parecem duas coisas muito básicas, mas que mudam bastante o dia a dia do time.

🎙️ O que você faz hoje para influenciar decisões além do seu time direto?

Hoje tento influenciar menos pela opinião isolada e mais pela combinação de contexto, clareza e evidência.

No meu dia a dia, isso significa traduzir melhor o ponto de vista do design para a linguagem do negócio, conectar o que estamos vendo com impacto real e não esperar só os fóruns formais para influenciar. Às vezes é uma conversa de alinhamento, às vezes é uma síntese bem feita, às vezes é uma pergunta incômoda colocada na hora certa.

Também tento me aprofundar de verdade em cada produto, quase como se eu passasse uma temporada mais perto de cada um deles. Estar no dia a dia, entender as dores, as nuances, as limitações e o contexto real me dá muito repertório. E repertório, para mim, é uma das bases da influência, porque ajuda a trazer contribuições mais consistentes, menos genéricas e mais conectadas com a realidade.

No fim, influência, para mim, tem muito menos a ver com cargo e muito mais com consistência, proximidade e credibilidade.

🎙️ E que aprendizado você gostaria de ter tido mais cedo na transição de IC para gestor?

Que liderar pessoas não é virar “a pessoa que resolve tudo” e nem abandonar sua identidade profissional anterior da noite para o dia.

Eu demorei um pouco para entender que a transição de IC para gestão pede um certo luto mesmo, sabe? Você deixa de ser medida só pela sua execução direta e precisa construir uma nova forma de gerar valor. E essa nova forma nem sempre está em resolver tudo com as próprias mãos, mas em abrir caminhos para que as coisas sejam resolvidas.

Ter entendido antes que isso é um processo teria me ajudado a sofrer bem menos e a calibrar melhor minhas expectativas.

🎙️ Qual decisão como líder teve o maior impacto positivo na maturidade do seu time?

Foi não deixar design preso só na execução.

Eu comecei a puxar o time para mais perto do contexto estratégico, expondo mais as pessoas às discussões de problema, negócio, trade-offs e impacto, e não apenas às demandas já recortadas. Gosto de dar bastante espaço para o time agir com autonomia, porque acredito que maturidade também se constrói quando a pessoa pensa, se posiciona e assume responsabilidade pelas decisões que toma.

Isso mudou bastante a forma como o time se posiciona. Quando a pessoa entende o porquê, ela não só executa melhor, ela ganha repertório para questionar, argumentar, priorizar e tomar decisões com mais autonomia. Pra mim, maturidade tem muito a ver com sair de um lugar de dependência e crescer como parceira real de decisão.

Ao mesmo tempo, essa construção nunca foi só sobre cobrança ou resultado. Também acredito muito em criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para pensar, discordar, se expor e amadurecer. Acho que é essa combinação entre contexto, confiança e responsabilidade que realmente faz um time evoluir.

🎙️ O que você percebe com mais frequência em gestores iniciantes que estão evoluindo bem?

Gestor iniciante que evolui bem, pra mim, claramente não é o que tenta parecer pronto o tempo todo. É o que observa, reflete, pede ajuda quando precisa, sustenta conversas honestas e vai ganhando repertório sem precisar fingir uma segurança que ainda não construiu.

Também olho muito para a capacidade de cuidar das pessoas sem abrir mão do senso crítico sobre o trabalho. Quando esse equilíbrio aparece cedo, tem boas chances de dar certo!

🎙️ E que sinais indicam que alguém pode estar pronto para dar o passo para a liderança de pessoas na sua visão?

Quando alguém deixa de olhar apenas para a própria entrega e começa a se responsabilizar pelo todo, isso diz bastante. É a pessoa que ajuda a organizar o que está bagunçado, dá contexto, faz boas perguntas, percebe impactos além da própria tarefa e demonstra responsabilidade pelo coletivo.

Outro ponto é a capacidade de lidar com ambiguidade. Liderança raramente acontece em cenários totalmente claros e muitas vezes faltam informações, consenso e certeza. Por isso, observo se a pessoa consegue seguir fazendo boas perguntas, tomar decisões com responsabilidade e dar direção para os outros mesmo quando o contexto ainda está em construção.

⚒️ Para fechar: compartilhe recursos (livros, artigos, podcasts) e/ou ideias que moldaram sua forma de pensar liderança.

The Making of a Manager, da Julie Zhuo
Me marcou muito por trazer uma visão de liderança mais honesta, menos idealizada e mais conectada ao processo real de aprender a liderar. Foi uma referência importante para pensar que boa liderança não nasce pronta: ela vai sendo construída com repertório, autocrítica e ajuste de rota.

Líderes se Servem por Último, do Simon Sinek
Também me impactou por reforçar a ideia de que liderança tem menos a ver com autoridade e mais com responsabilidade real sobre as pessoas e sobre o ambiente que se cria para elas.

Também me atravessam bastante as reflexões sobre segurança psicológica, escuta e vulnerabilidade. Isso porque fui entendendo que times amadurecem melhor quando existe um ambiente em que as pessoas conseguem fazer perguntas, admitir dúvidas, discordar, apontar riscos e aprender sem viver em estado de defesa.

The Fearless Organization, da Amy Edmondson
(assim como a linha de pensamento da autora)
O ponto central deste livro não é “ser gentil”, mas construir um clima que favoreça aprendizado, inovação e melhoria contínua. A tese é que, em contextos complexos, criemos condições para que a franqueza, aprendizado e responsabilidade coexistam. É uma visão de liderança que combina escuta, clareza e coragem para lidar com a verdade do trabalho sem transformar tudo em ameaça pessoal, por exemplo.

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Recentemente, li um artigo do Jason Fried que me fez pensar. Ele dizia algo como: cultura não é o que você declara, é o que você faz repetidamente. Achei bom. Fazia sentido. Mas então, ele completava: cultura é o que você fez nos últimos 50 dias.

E aí me veio a pergunta: será que a gente está vivendo a cultura que prega? Nos últimos 50 dias, como você tratou as pessoas? Com quantos clientes falou? O que celebrou? Qual projeto priorizou? Criou o quê?

Se nesse tempo que passou você não fez nada do que prega, sua cultura é só uma ideia na sua cabeça. Cultura emerge do comportamento, não da intenção. Todo mundo está bem-intencionado. Mas quem está colocando a mão na massa? Quem está colocando energia no lugar certo?

A gente fala muito sobre cultura. Talvez devessemos falar menos e começar a viver.

Pra começar, que tal 50 dias?

🔔 Panorama: Mulheres na Liderança de Produto, 2026

A comunidade Mulheres de Produto, em parceria com a UserGuiding, está mapeando quais são os desafios das mulheres que lideram em produto. Se você é mulher e lidera em produto, ajude respondendo à pesquisa. O objetivo é transformar as respostas em insights para toda a comunidade.

Responder aqui

👥 Carreira e Liderança

Say the Thing You Want

A gente passa muito tempo esperando que os outros descubram o que a gente quer. E aí fica frustrado quando nada acontece. Este artigo fala sobre algo óbvio, mas que é difícil de fazer: fale o que você quer.

Documentation as a Knowledge Network

Sempre tive pra mim que documentar é liderar, porque documentação nada mais é do que comunicação em escala. Mas esse artigo vai além e propõe pensar documentação como uma rede. Isso é, informações conectadas entre si que facilitam descobertas e aprendizado. Vale muito a pena ler!

Segredo Invisível dos Times

Você já parou pra pensar como qualidade se constrói? Nesse texto, o Rogerio Pereira compartilha um estudo que ele fez sobre cuidado enquanto processo de qualidade e como Constant Gentle Pressure pode se aplicar também à liderança.

💡 Produto, Design e Estratégia

Three Dimensions of Loveable Products

Um assunto que falei no Product Gurus, ainda que rapidinho, foi o conceito de MLP (Minimum Lovable Product) no Nubank. Pois bem, nesse novo texto, o Ethan, CDO do Nubank, apresenta 3 dimensões dos produtos dignos de amor e como trabalhá-las.

“Good Taste” Is Just Experience

Muita gente brinca que bom gosto é dom e não tem como adquirir. Mas este artigo argumenta que, na verdade, bom gosto é experiência acumulada. E que o processo de explorar e testar é o que refina o gosto da gente.

🔭 Perspectivas

How to Instantly be Better at Things

Eu adoro aprender sobre aprender e escolhi esse material especificamente para compartilhar alguns padrões que aceleram o aprendizado de qualquer coisa. E tudo começa com aceitar que você vai ser horrível no começo e está tudo bem.

A maioria dos artigos está em inglês, mas não se preocupe. Basta copiar o texto e traduzir no ChatGPT. É rápido e o conteúdo vale a pena.

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Thomas Mansūr
Diretor de Produto e Design

A parte boa da PackLead existir é me conectar com pessoas incríveis como o Thomas Mansūr, o nosso entrevistado dessa semana. Thomas é diretor de produto e design da Birdie AI.

Com passagens por startups e corporate ventures no Brasil e nos Estados Unidos, ele acumula experiências em liderança de design e produto principalmente em projetos de AI. E o que une toda essa trajetória? Comunicação.

Para Thomas, a habilidade de simplificar o complexo e construir pontes entre áreas é o que define um líder eficaz. Na nossa conversa, ele fala sobre os perigos da falta de foco, por que evitar conversas difíceis só piora os problemas, e como se tornar um "poliglota de linguagens técnicas" para influenciar além do próprio time.

Essa entrevista está mais que especial e eu tenho certeza que vai valer a leitura.

🧪 Principais insights

📢 Comunicação é ponte entre abismos
Quanto melhor você estrutura e simplifica ideias, menores são os desalinhamentos.

⛑️ Evitar conversas difíceis só piora a situação
Fugir do conflito gera ressentimentos e bloqueia evolução.

👥 Exponha seu time a conversas estratégicas
Incluir o time em planejamentos estratégicos acelera maturidade e autonomia.

Agora com vocês, a entrevista completa de Thomas Mansūr! ✨

🎙️ O que te fez perceber que estava pronto para assumir a liderança de pessoas, mesmo sem ter todas as respostas?

A minha personalidade sempre fez com que eu naturalmente gravitasse para papéis de liderança. Vou falar mais sobre isso ao longo dessa entrevista, mas acredito que a habilidade de comunicação foi o pilar que mais contribuiu para isso acontecer, muito antes de estar preparado e entender o que isso significava.

Entendo que apenas a comunicação não deva justificar ninguém adotar um papel enquanto líder, mas olhando para trás vejo que ser mais carismático, saber fazer perguntas e ouvir as pessoas com atenção me levou naturalmente a liderar pessoas, antes mesmo de ingressar na faculdade e antes de entrar no mercado de tecnologia.

Com o acúmulo de experiências passei a me sentir mais confortável nesse papel, inclusive sabendo que a gente nunca tem todas as respostas e vai sempre sentir um frio na barriga.

🎙️ Qual foi a primeira decisão que você tomou como líder e só depois percebeu que teve efeitos colaterais que você não antecipava?

Aos 22 eu fundei um pequeno estúdio de design chamado Dinius e essa foi a minha primeira posição de liderança atuando no mercado de design. A primeira decisão que tomei foi a de oferecermos uma gama ENORME de ofertas: branding, web design, software… chegamos a coordenar ensaios fotográficos e fazer sinalização rsrs

Vejo que enquanto líder, falhei na minha principal tarefa: manter o time alinhado, investindo esforços no que realmente gerava impacto. Por culpa minha, durante anos, pulverizamos os nossos esforços em múltiplas direções, e o efeito colateral foi uma equipe exausta, resultados financeiros sub-ótimos e falta de clareza generalizada.

Por ser o começo da minha carreira isso acabou sendo importante para absorver múltiplas experiências, mas olhando para trás vejo como o foco é essencial para exercer uma liderança eficaz e sustentável. No mundo em que vivemos, repleto de distrações, estímulos, inseguranças e ansiedades, a proteção e cultivo do foco é a atividade principal do líder.

🎙️ E o que mais mudou na sua forma de pensar quando você passou a liderar pessoas?

Como eu mencionei na primeira pergunta, comunicação é tudo e está em tudo.
Isso significa que o mal entendido, a confusão e o desalinhamento também estão em toda parte. E o desalinhamento custa caro, muito caro. Mentalmente, emocionalmente, financeiramente…

Tem uma frase atribuída ao Alejandro Jodorowsky, diretor de cinema, que gosto muito:
“Entre o que eu penso, o que quero dizer, o que digo e o que você ouve, o que você quer ouvir e o que você acha que entendeu, há um abismo.”

Enquanto líder você vai enfrentar uma série de abismos. Quanto maior a clareza da sua comunicação, menores serão os abismos. Quanto menores os abismos entre pessoas e ideias, maior será o seu impacto e mais rápida será a ascensão da sua influência, reputação e autoridade.

Desde que embarquei na minha jornada enquanto líder acredito que simplificar, estruturar e alinhar o pensamento das pessoas através da comunicação é uma das habilidades (e responsabilidades) mais nobres que alguém pode exercitar.

A comunicação é a ponte entre os abismos. Quanto melhor líder você for, mais estáveis e maiores serão essas pontes, permitindo passar mais informações e conceitos.

🎙️ Que abordagem de liderança você tentou no início e, com o tempo, percebeu que não funcionava tão bem quanto imaginava?

Por mais que a gente tente separar a vida pessoal da vida profissional é inevitável que a gente manifeste no trabalho as nossas inseguranças e “questões”.

Por muito tempo a minha “abordagem” era evitar conversas difíceis por medo de gerar conflito e abalar minha relação pessoal com as pessoas que liderava, principalmente porque a grande maioria eram grandes amigos.

Digo isso não porque acreditava que era uma abordagem consciente, mas sim a manifestação disfuncional de alguns comportamentos e crenças que eu ainda lidava na épica: a necessidade de “agradar a todos”, “não criar conflito”, “ter medo de ser abandonado”, etc.

Meu repertório e inteligência emocional ainda estavam se desenvolvendo e com o tempo ficou claro que não era um caminho sustentável. Evitar o conflito só piora a situação, gera ressentimentos e não abre oportunidade de evolução, nem pro indivíduo nem para o projeto.

Nesse sentido, a auto-reflexão, o autoconhecimento e a abertura da mente para se enxergar e enxergar o outro como ele é, é algo que tento desenvolver para me tornar um líder melhor.

É um tema fascinante, tanto pela perspectiva de liderança quanto de design de produtos: os tipos de personalidade, arquétipos, MBTI, Eneagrama, DISC, etc. Conhecer como as pessoas realmente funcionam te tira do idealismo, te ancora na realidade e te dá um senso prático para lidar com as situações do dia-a-dia, inclusive para ter conversas difíceis.

🎙️ Qual hábito simples de liderança você adotou que melhorou o funcionamento do seu time no dia a dia?

Celebrar conquistas periodicamente. Parece óbvio e clichê, mas é comum cair na armadilha do “backlog infinito” e da sensação de “estar sempre devendo”. Em muitas empresas em que trabalhei era comum a cultura da cobrança constante e nenhum momento para olhar para trás e reconhecer o progresso conquistado.

Principalmente nos tempos atuais em que o ritmo de inovação é insano e você vê influencers “de sucesso” utilizando as ferramentas mais atuais, nos cargos mais cobiçados, nas empresas mais “descoladas”. É fácil cair no FOMO, na síndrome do impostor, na auto cobrança e perder o senso de valor próprio.

Por mais que existam metodologias mais modernas de gestão, há vários anos ainda faço questão de conduzir Sprint Reviews quinzenais com todo o time reunido, uma espécie de “mini all-hands” de design, produto e engenharia, de uma maneira que traga leveza, bom humor e um senso de propósito que energizam o time. São 60 ~ 90 minutos que fazem toda a diferença para olhar para o que foi conquistado, fortalecer os laços e seguir em frente.

🎙️ O que você faz hoje para influenciar decisões além do seu time direto?

À medida que você refina a sua capacidade de comunicação você se torna capaz de sintetizar informações cada vez mais complexas. Quando você sintetiza algo complexo, simplifica e comunica para outros times e áreas, você contribui para um alinhamento em nível organizacional.

Um conceito importante para mim é o de se tornar, na medida do possível, um “poliglota”, não de línguas estrangeiras, mas de linguagens técnicas. Quanto mais línguas você aprender a falar, seja a de finanças, de marketing, vendas, engenharia, gestão, e etc, mais você vai conseguir sintetizar e simplificar conceitos de forma que as demais áreas entendam.

Para influenciar decisões além do meu time eu crio materiais (memos, dossiês e análises) que sejam compatíveis com o máximo de áreas ao mesmo tempo. Isso alinha a organização e contribui para a diminuição dos “abismos”, silos e conflitos.

🎙️ E que aprendizado você gostaria de ter tido mais cedo na transição de IC para gestor?

Eu praticamente não atuei enquanto IC, mas acredito que desde sempre eu deveria ter buscado ativamente por mentores mais próximos da minha realidade.

Eu consegui reunir referências que foram muito importantes pra minha carreira, mas eram referências online e que estavam muitos “capítulos” na minha frente: Chris Do (theFutur), Jake Knapp (autor de Design Sprint) e Jonathan Courtney (AJ&Smart), por exemplo, foram fundamentais para a minha carreira.

Anos depois desenvolvi o hábito de procurar profissionais na minha cidade e em ecossistemas de empreendedorismo para me ajudar. Buscar por mentores te ensina muitas lições valiosas: a coragem de abordar desconhecidos, o desconforto de pedir ajuda, a humildade de se colocar como aprendiz, a escuta ativa, a habilidade de fazer boas perguntas…

Mentores que, preferencialmente, estejam apenas alguns capítulos à frente da sua jornada são as melhores pessoas para pedir conselhos e indicar posições que possam te interessar no mercado. Busque mentores, independente se tem ou não a ambição de se tornar líder de pessoas.

🎙️ Qual decisão como líder teve o maior impacto positivo na maturidade do seu time?

Incluir o meu time em planejamentos estratégicos e outros fóruns dessa natureza é um dos fatores que mais contribuiu para impactar positivamente na maturidade dele.

Tudo depende do tipo de cultura que você deseja criar. Se você, assim como eu, acredita na autonomia de pensamento, sinceridade e transparência radical, você precisa expor o seu time aos stakeholders e conversas mais estratégicas, sempre que possível.

É muito comum a “infantilização” de pessoas que estão “abaixo” das camadas de liderança.
Seja protegendo elas de “realidades duras”, “conversas difíceis” ou apenas inferindo que elas jamais estariam preparadas para essas circunstâncias. O problema é que isso se torna uma profecia auto-realizada. Como elas estarão preparadas se nunca damos a oportunidade para elas participarem? Todos saem perdendo nessa equação.

Sempre que possível, exponha seu time às conversas mais elevadas da empresa.

🎙️ O que você percebe com mais frequência em gestores iniciantes que estão evoluindo bem?

Evoluir = aprender + adaptar. Aprender é uma função da qualidade das perguntas que você faz e quão aberto está para receber feedbacks, adaptar é sobre a sua habilidade de mudar o seu comportamento constantemente. Gestores (não só no início de carreira) precisam demonstrar essa ambidestria.

Aqui, a direção é mais importante do que velocidade. Se você não aprende ou aprende errado ou se você não muda seu comportamento ou adota o comportamento errado, nenhuma velocidade no mundo irá contribuir para o seu crescimento.

Certifique-se de que você está consolidando os aprendizados corretos e destilando em comportamentos que irão de fato aumentar as suas chances de sucesso. Aumentar a qualidade e a frequência dos seus aprendizados e da sua adaptação é o que vai ditar a qualidade da sua evolução. Todo o resto é distração.

🎙️ E que sinais indicam que alguém pode estar pronto para dar o passo para a liderança de pessoas na sua visão?

Existem inúmeros estilos, escolas e metodologias de liderança. Um fator em comum entre todos eles inclui influenciar as pessoas ao seu redor, o que é resultado de autoridade e reputação.

Mesmo sem a autoridade formal, é possível cultivar sua reputação e exercer “liderança informal” ou “liderança indireta” de pessoas, e esse lugar geralmente é conquistado através de um mix de proatividade, colaboração, comunicação e expertise técnica.

Autoridade por outro lado já é um tópico mais delicado e você enquanto líder pode fazer pequenos experimentos “transferindo autoridade” temporariamente em determinadas situações para ver como as pessoas se comportam. É o mesmo princípio da “prototipagem” de produtos aplicada a cenários de liderança.

Nesse aspecto, os sinais que você está procurando são mais voltados para a inteligência emocional e habilidades práticas: consegue agir sob pressão? Distribuir tarefas efetivamente de acordo com as habilidades de cada um? Consegue coordenar um projeto mantendo a integridade de escopo? Consegue atender prazos?

Nesse sentido as coisas podem começar dos aspectos simples da liderança: consegue conduzir reuniões de maneira estruturada e eficaz? Consegue articular com clareza o papel de cada um? Consegue comunicar o objetivo do projeto?

Todos esses são sinais promissores de alguém que tem potencial para liderar.

⚒️ Para fechar: compartilhe recursos (livros, artigos, podcasts) e/ou ideias que moldaram sua forma de pensar liderança.

Para se tornar poliglota, escute o podcast 20VC, do Harry Stebbings.
Para pensar produto e liderança, leia The Messy Middle, do Scott Belsky.
Para pensar na vida, leia Princípios, do Ray Dalio.

➡️ Encontre o Thomas Mansūr no LinkedIn

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Porque, sejamos práticos aqui, você pode fazer algo por anos e não ter muito o que mostrar como resultado. Você pode até não ser muito bom naquilo. E embora a prática deliberada seja importante, é totalmente possível seus anos de dedicação não se transformarem em impacto.

É terrível pensar sobre isso, eu sei, mas vejamos, é possível.

E então eu te pergunto, será que a gente não deveria parar de valorizar só os anos de casa, ou de experiência, e passar a olhar para “anos de evidência”?

Não é sobre quanto tempo você passou em algum lugar, sabe? É sobre o que você construiu e entregou. É muito sobre você ter trabalho concreto para mostrar. Projetos dos quais você se orgulha. Decisões que você tomou e pode explicar o porquê.

Em liderança, isso fica ainda mais claro. Alguém pode ser gestor por cinco anos e nunca ter desenvolvido ninguém. Nunca ter navegado uma reorganização. Nunca ter tomado uma decisão impopular, mas necessária. Enfim, experiência pode ser sobre o tempo que você dedicou. Evidência mostra o que você construiu nesse tempo.

O que você consegue demonstrar quando alguém pergunta: “me mostra o que você já fez”? Talvez a gente deveria pensar e valorizar mais a entrega, a mudança e as conquistas. Uma carreira sólida gira em torno disso.

E por falar em carreira e liderança, eu tenho um convite!

No dia 31 de março às 19h, vou participar de um painel, a convite da UserGuiding, sobre Mulheres na Liderança de Produto em Fintechs. ✨

Estarei lá junto com Talita Moraes, Barbara Milet e Adriana Rosário, conversando sobre trajetórias, decisões e como construir impacto em posições de liderança.

O evento organizado pela UserGuiding em parceria com o Mulheres de Produto é online e gratuito. Se você quiser ouvir sobre desafios, decisões e impacto, vem junto!

📆 Terça-feira, 31 de março
⏰ 19 horas
🎟️ Inscrição aqui

👥 Carreira em Liderança

Managers Must Be Builders
Inteligência artificial é um assunto que tem ganhado cada vez mais relevância e talvez você não aguente mais ouvir sobre isso. Mas, acredite, precisamos continuar estendendo a pauta, porque o mercado de produto e tecnologia está mudando. Este artigo, por exemplo, argumenta que gestores precisam voltar a ser builders. Delegar tudo e só “gerenciar pessoas” não funciona mais quando a IA faz parte do time.

Judgment and creativity are all you need
Eu, particularmente, gosto muito de frameworks porque eles trazem segurança. Mas será que os frameworks são o melhor caminho para as melhores decisões? Talvez julgamento e criatividade sejam o verdadeiro molho da liderança. E dificilmente isso vem de um sistema ou de uma planilha.

Friction Focused Management
Todo mundo sabe a receita: empresa grande traz atrito organizacional. E atrito reduz, e muito, a velocidade. Este artigo propõe uma abordagem para remover esses atritos do dia a dia. Gestão focada em reduzir fricção gera mais impacto do que você imagina.

💡 Produto, Design e Estratégia

Secret Sauce
Todo produto de sucesso tem um segredinho, mas ninguém fala dele abertamente. Este artigo explora o que realmente diferencia produtos bons de produtos excepcionais. E Spoiler: não é lista de feature não, é algo bem mais sutil.

Six Rules for Designing Company Goals

Definir metas é fácil. Definir metas que realmente movem a organização é outra história. Este artigo apresenta seis regras práticas para criar objetivos que não vão para a gaveta: clareza, alinhamento, mensurabilidade e mais.

🔭 Perspectivas

O Processo de Design está Morto?

Recentemente participei do podcast Product Gurus com meu novo amigo, o Paulo Chiodi. Nós falamos sobre muita coisa: desde inteligência artificial, passando por processo de design, craft e influência organizacional. Se você quiser acompanhar a conversa, vem ver.

A maioria dos artigos está em inglês, mas não se preocupe. Basta copiar o texto e traduzir no ChatGPT. É rápido e o conteúdo vale a pena.

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Thaís Falabella
Head de Product Design

A entrevista dessa semana é com Thaís Falabella, Head de Design do iFood e professora do IBMEC e da PUC Minas. Thaís lidera design no iFood há mais de quatro anos e já passou por Banco Inter e Sympla, construindo times diversos em contextos bem diferentes ao longo da carreira.

Na nossa conversa, ela fala sobre a transição de IC para gestora, os efeitos colaterais de decisões bem-intencionadas e por que velocidade de decisão importa tanto quanto qualidade. Thaís também explica como design ganha influência estratégica nas organizações e o que separa gestores que evoluem rápido dos que estagnam.

Se você está considerando liderança de pessoas ou busca ampliar impacto além do próprio time, essa edição é pra você. Vem ver!

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• 🛠️ Mini-guias e frameworks práticos para decisões do dia a dia

• 🗺️ Trilhas de aprendizagem com conteúdo organizado

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🧪 Principais insights

🖍️ Liderança começa antes do cargo
Profissionais com sinais de liderança desenvolvem outros e buscam desafios maiores.

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Esses dias estava pensando que a cada dia que passa, vivemos com mais acesso à informação do que nunca. Você pode aprender qualquer coisa hoje: programação, design, liderança, cozinhar, costurar. Tudo está disponível, se você quiser. E muitas vezes de graça.

Mas nem por isso estamos mais inteligentes ou mais hábeis.

Isso porque o desafio não me parece mais acessar a informação que se quer. Parece que o desafio é mais do que nunca saber o que você precisa aprender e por onde começar.

Por exemplo, pense em aprender a construir um site, sei lá. Existem milhares de tutoriais disponíveis na internet. Mas qual você deve assistir primeiro? HTML antes de CSS? JavaScript vem quando? Onde entra React? A informação está lá, certo? Mas sem estrutura, é difícil progredir.

E isso é sobre aprendizado, mas é sobre tudo, no final das contas. Organizar informação não é menos importante do que criá-la. É criar valor de outra forma. Num mundo onde todo mundo tem acesso aos mesmos dados, me parece que os curadores têm mais oportunidades do que nunca.

Porque não é só sobre fazer o trabalho no dia a dia, mas é garantir que quem precisa do seu trabalho consiga acessá-lo de forma fácil.

🗺️ Quer um caminho mais claro para desenvolver liderança?

Recentemente criei as Trilhas de Aprendizado da PackLead.
→ Conteúdo organizado para você seguir passo a passo, sem se perder entre dezenas de edições, frameworks e entrevistas.

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🗂️ Liderança

Bias Toward Action

Um combinado que tenho com meu time é que, na dúvida, pecamos pela ação. Paralisar, travar e congelar não é uma boa opção. Na maioria das vezes você precisa agir. Porque ação puxa motivação. Este artigo defende que viés por ação, quando bem aplicado, acelera aprendizado e entrega.

The Secret to Getting Promoted

Muita gente quer ser promovida e tudo certo! Mas o que poucos designers entendem é que promoção não é necessariamente sobre trabalhar mais e virar noites. Neste material, o autor retrata um pequeno segredo que pode fazer a diferença no seu desenvolvimento profissional.

Getting the Main Thing Right

Às vezes a gente faz um monte de coisa e acaba esquecendo do mais importante. Este artigo fala sobre identificar sua prioridade e garantir que sua tarefa principal seja bem feita.

🗂️ Negócios

Invest Your Political Capital

Vamos ser honestos aqui, política organizacional existe, e fingir que não existe não resolve. Este artigo trata capital político como recurso: você acumula, gasta e precisa administrar. Entender isso muda a forma como você navega decisões difíceis e quando vale a pena travar batalhas. Vale muito a pena.

What I learned from Executive Coaches

A gente aprendeu a odiar a palavra coach, mas dá pra se beneficiar e muito de profissionais sérios no mundo corporativo. Nesse texto, Thiago Ghisi compartilha como foi contratar coaches executivos, como ele estruturou suas questões e muito do que ele aprendeu no processo.

🗂️ Bônus

What LEGO Can Teach Us about Autonomy

Você dá autonomia de verdade ou só delega tarefas? Este artigo usa a metáfora do Lego para mostrar a diferença entre deixar alguém executar sua visão e dar espaço para construir algo próprio. Engajamento verdadeiro só vem quando as pessoas têm autonomia e propriedade.

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É aquilo: uma discussão precisa acabar logo porque já já tem outra reunião. Um ponto defendido numa thread não pode se estender muito, porque existem dezenas de outras esperando resposta. Ler um documento? Só se for rapidinho.

E aí começa o problema. Porque boas interações não funcionam assim.

A maior parte das relações no trabalho é contínua. No fim de toda conversa, alguém gosta um pouco mais ou um pouco menos de você. Passa a te procurar mais ou menos. Te inclui ou te evita. E isso, aos poucos, vira reputação.

Sendo bem sinceros, ninguém gosta de trabalhar com gente difícil, sempre ocupada ou sem paciência. A gente gosta de trabalhar com quem resolve, é prestativo e fácil de lidar.

Então, se eu puder deixar um conselho simples: mesmo em tempos de automação, interações importam. E a forma como você conduz importa ainda mais.

Seja agradável sempre que puder. Acredite, essa é uma excelente estratégia de longo prazo.

🗂️ Liderança

Stay the Hell Out of the Way

Você já ouviu que muito ajuda quem não atrapalha, né? Pois é, isso vale pro trabalho também. Tem gente que entrega melhor quando ninguém fica no caminho. E o papel da liderança aqui é simples: identificar essas pessoas e sair da frente.

The Influence of Fear

O medo molda como nos relacionamos. E talvez você pense que líderes não temem nada, mas isso não faz sentido. Líderes não sentem menos medo do que os demais. Eles só temem coisas diferentes e esse artigo trata alguns desses medos.

Managing Through Reorganizations

Vamos combinar que mudanças organizacionais geram muita ansiedade. Quando são mal comunicadas então, essa sensação se multiplica. Por isso, saber conduzir as conversas quando tudo parece incerto importa tanto. Quem é impactado precisa ouvir diretamente de você, e este artigo é sobre isso.

🗂️ Negócios

How to Take Bigger, Bolder Product Bets

Experimentar tudo não resolve os problemas difíceis de produto. Às vezes você precisa é mesmo de coragem para fazer apostas maiores. Este artigo mostra como equilibrar dados com julgamento para criar uma cultura que permita arriscar de forma calculada.

No Plan Survives the Grey Zone

Planejar é preciso, viver não é preciso. Planos muito detalhados falham quando a zona de incerteza, ou a grey zone, aparece. Isso porque não dá pra prever o que vem adiante, os obstáculos. Esse artigo discute como planejar mesmo em circunstâncias dúbias.

🗂️ Bônus

Why Print Still Matters

Em um mundo totalmente digital, os impressos ainda importam. Brand books físicos oferecem algo que a tela não consegue: presença. Quando bem feitos, viram objetos de orgulho, manifestos tangíveis que conectam de um jeito que nenhum PDF consegue replicar.

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Rogério Pereira
Diretor de Produto e Design

A entrevista dessa semana é com o Diretor de Produto e Design da Avenue, Rogério Pereira. Estreando as novas perguntas, Rogério compartilhou sua trajetória e como a liderança chegou de forma orgânica, através do trabalho e não do cargo.

Rogério tem uma das carreiras mais inspiradoras que já passou pela PackLead: atuou na AgênciaClick Isobar, Huge, Tropikal e Accenture. Além de dar aulas na Aprender Design e também na Miami Ad School.

Seja você alguém que está considerando dar o passo para gestão ou um líder que ainda está ajustando sua abordagem, os aprendizados de Rogério sobre qualidade, cultura e influência vão mudar a forma como você pensa sobre liderança.

Esta entrevista faz parte da PackLead Premium. Se você ainda não assina, veja o que você está perdendo. Além das entrevistas quinzenais com líderes do mercado, você tem acesso a:

• 🛠️ Mini-guias e frameworks práticos para decisões do dia a dia

• 🗺️ Trilhas de aprendizagem com conteúdo organizado

• 🔓 Acesso completo às edições antigas, sem paywalls

🧪 Principais insights

🎯 Qualidade vem antes da entrega começar
Estabelecer padrões desde o início evita correções dolorosas depois.

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Investir cedo em certas capacidades cria uma base que se expande ao longo dos anos. Não é uma grande escolha isolada que transforma uma trajetória, mas a soma de diversas escolhas aparentemente pequenas.

Ambiente, projetos, decisões, reputação: tudo influencia quem você encontra, o que aprende e quais oportunidades surgem.

O retorno, ainda bem, não é linear.

🗂️ Liderança

Why People Really Quit

Você já deve ter ouvido que as pessoas não pedem demissão da empresa, mas de seus chefes. Mas como evitar ser um desses gestores que espanta talentos? Neste artigo, Kim Scott explora os dois perfis mais comuns de liderança e o que fazer para não cair em nenhum deles.

Playbook to Finding a Design Job in 2026

Se você quer um cargo novo em design, precisa entender as regras atuais do jogo. Neste artigo, Tom Scott apresenta um playbook prático para conseguir um trabalho em 2026. Mas já adianto: entender de negócios e usar inteligência artificial é só o básico.

4 Ways to Lead Meetings That Work

Todo mundo odeia reunião. Nunca ouvi falar de alguém que amasse. Ainda assim, fazemos várias todos os dias. Este artigo traz quatro práticas simples para tornar esses encontros mais objetivos: feedback pós-reunião, trocar o verbo “discutir” por algo mais acionável, começar pelo objetivo antes do contexto e reduzir o tempo.

🗂️ Negócios

You Need to Be More Strategic

Você já ouviu que precisa ser “mais estratégico”, mas ninguém nunca explicou o que isso significa de verdade? Neste artigo, Dan Pupius traduz estratégia em algo prático. Menos buzzword, mais frameworks claros para tomar decisões melhores.

The Decision Triangle

Tomar decisões mais precisas não é sobre ter mais dados, é sobre estruturar melhor o pensamento. Este artigo apresenta o Decision Triangle, um modelo para organizar decisões a partir de três vértices: gatilho, futuro desejado e ação. Vale a leitura.

🗂️ Bônus

A New Blueprint For Employee Skills Assessment

A autoavaliação que fazemos de nós mesmos e da nossa carreira vai mudar e muito nos próximos anos, principalmente por causa da inteligência artificial. Neste artigo, o autor mostra como podemos sair de um cenário subjetivo e enviesado para algo mais adaptativo e baseado em evidências.

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