Ricardo Carlos, Group Product Manager @ Grupo Boticário

⭐️ Pack Lead, Ed. 30p @ 2025

👉 Ricardo Carlos
Senior Group Product Manager, Grupo Boticário

Na edição desta semana da PackLead, quem compartilha sua visão com a gente é o Ricardo Carlos. Ou, como ele mesmo se define, um humilde produteiro, metaleiro e degustador profissional de caldo de cana.

Por trás do bom humor, Ricardo traz uma trajetória sólida. São mais de 10 anos de experiência em Product Management, com passagens por mercados de segmentos variados. Hoje, atua como Senior Group Product Manager no Grupo Boticário, liderando uma estrutura com GPMs e PMs em diferentes frentes de produto.

Na entrevista, ele fala sobre como o design pode (e deve) ser uma alavanca estratégica dentro das empresas. Comenta também a relação entre líderes de produto e líderes de design, e compartilha aprendizados potentes sobre tomada de decisão, colaboração e influência.

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🎙️ Na sua perspectiva, qual é o principal papel de um líder de design? Como esse papel influencia na criação de estratégias e nas decisões de times de produto?

Na minha visão, o papel de um líder de design é expandir o impacto da disciplina. E isso significa assumir responsabilidade direta sobre o desempenho do produto. Sim, desempenho. Porque, se a experiência não move métrica, ela é apenas uma peça bonita no portfólio.

O líder de design não pode mais ser visto como "alguém que representa os designers na liderança". Ele é, na prática, contribuidor estratégico, que influencia prioridades, desafia hipóteses de produto e atua ativamente na modelagem de soluções que geram valor real. Ele é quem auxilia para a criação do ambiente e os direcionamentos para que o time de design pense com clareza, aja com autonomia e entregue com consistência.

Uma das atribuições mais importantes desse papel é focar o time naquilo que realmente importa. E aqui entra um desafio recorrente: Quando o problema é grande demais, ambíguo demais, ou simplesmente mal definido, é comum o designer se refugiar nos detalhes, no polimento da UI, na perfeição da entrega. O líder precisa saber identificar esse movimento e puxar a equipe de volta para o que interessa: qual comportamento queremos provocar? Que resultado esperamos ver? Essa solução contribui para o sucesso do produto ou só parece elegante?

Outra atribuição essencial é o combate ao excesso de método e ritual. O design, ironicamente, às vezes esquece de ser empático consigo mesmo. Vive preso a frameworks, blueprints e entrevistas como se fossem dogmas. O líder tem o papel de libertar o time da rigidez processual e estimular pensamento crítico, agilidade, priorização. Framework bom é aquele que ajuda a resolver o problema, não o que deixa a squad ocupada por um mês e meio.

Mais do que isso, o líder de design precisa desenvolver fluência em produto, estratégia e negócios. Não basta falar de personas e jornadas, ele precisa discutir GMV, Receita, P&L, CAC, LTV…. Ele precisa sentar com outros líderes e participar de decisões com o mesmo peso que o produto. Design que não influencia decisão e não entrega resultado é só decoração.

Por fim, talvez a parte mais desafiadora: o líder de design precisa formar outros líderes. Criar contexto, garantir segurança psicológica, desafiar com respeito, dar visão de longo prazo e cultivar designers que sabem influenciar, discutir e tomar decisões com responsabilidade. Liderar design hoje é muito menos sobre o que você entrega e muito mais sobre o que você sustenta, provoca e viabiliza.

Na prática, essa abordagem muda tudo.

Um time de design liderado com essa visão não está desenhando tela esperando aprovação do PM, está participando da definição da solução. Não está esperando um briefing para começar a pensar, está trazendo dados qualitativos do campo antes mesmo do backlog nascer. É um time que mede sucesso não pela entrega do protótipo no Figma, mas pela taxa de conclusão do fluxo, pelo aumento na ativação, pela redução do churn e pela percepção de confiança do usuário.

Você percebe essa maturidade nos rituais: o designer chega na review não para apresentar layouts, mas para mostrar o que testou, o que validou, o que aprendeu e o que mudou por causa disso. O time discute se a nova jornada aumentou a adoção da funcionalidade, se a escolha de palavras na interface reduziu ligações no call center, se a simplificação de passos melhorou o tempo de resposta no crédito pessoal.

Mais do que isso: o design é visto como motor de crescimento e diferencial competitivo, e não como etapa de finalização. Isso muda como os PMs enxergam o time, como os engenheiros se engajam com a experiência, e até como a liderança executiva entende o valor da disciplina.

No fim, o líder de design que atua dessa forma não está ali para proteger o design, está ali para garantir que o design esteja presente onde as decisões realmente acontecem.

E é isso que transforma a disciplina de design de suporte tático para alavanca estratégica.